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专访西亚沈世泉:东来最让我佩服的是他的真;零售业是不死行业,企业不强一定做不久

来源:龙商网 作者:高建成 赖章平 2018-11-27
一个云淡风轻的下午,龙商网超市周刊记者乘高铁来到江南北国、北国江南的河南信阳,在信阳西亚总部整洁得一尘不染的办公室,在淡淡茶香中,和总经理沈世泉进行了一场轻松愉快、话题松散的交谈,从零售大势、工具论、专注零售本质、行业不死聊到企业文化、员...
一个云淡风轻的下午,龙商网&超市周刊记者乘高铁来到“江南北国、北国江南”的河南信阳,在信阳西亚总部整洁得一尘不染的办公室,在淡淡茶香中,和总经理沈世泉进行了一场轻松愉快、话题松散的交谈,从零售大势、工具论、专注零售本质、行业不死聊到企业文化、员工成长,聊到心中念念的东来理念。
信阳西亚和美总经理沈世泉与员工分享西亚明天更美好
龙商网&超市周刊总编高建成(以下简称龙商网&超市周刊):电商冲击、经济形势好与否,以及其他外在环境,影响是一定有的。但面对影响困惑不困惑,那就看自己了,这方面您怎么看?
信阳西亚和美总经理沈世泉(以下简称沈世泉):这么多年,我没有怎么困惑过。我觉得事情就是本来那样的,没有什么好困惑的。如果说今天你自己定力不够,所谓心随境转,跟着外部环境跑,你肯定困惑。要心能转境,这几年我们没有跟环境去跑,比如说一会儿搞什么电商,搞什么无人超市。
我一直把新技术包括互联网看成是工具,工具是一定要学习和运用的,你不能拒绝新的工具,包括这种工具所带来的思维方式和顾客体验的变化。
原来你有好的想法你可能做不到,为什么?你没有能够落地的好的工具和方法,你现在可以做得到,比如说你有好的工具,那你库存周转可以更高,商品管理可以更好,商品损耗可以更低,这个必须借助于管理的工具,包括技术工具,这是不排斥的。我把很多高科技当成是一种工具来看,我不认为零售的本质有什么变化。
龙商网&超市周刊:你当前零售业创新层出不穷,也可以说迷茫乱象,您是否认为当前零售业浮躁的问题很严重?
沈世泉:当前这样一个经济形势下,大家应该静下心来,做好自己。不要老是看人家互联网和电商怎么样,看那些什么新概念太多了,搞得人晕头转向的。实体零售还是应该专注于你的卖场,把卖场做好。专注于你的顾客,为他们提供好的产品、好的服务。专注于你的员工,把你的员工关心好。专注于做好自己就好了。
不管是互联网也好,黑科技也好,就是好的商品和好的服务,就体现在你的员工嘛。互联网就是一个工具,甭管是自助收银也好,网上支付也好,这些东西都是新的工具,新的体验方法。这个西亚是不拒绝的,我们也在推广这块。
龙商网&超市周刊:这么多年过来,信阳西亚在整个中国零售业是做得很优秀的企业,你觉得西亚的核心竞争力在哪里?
沈世泉:我觉得西亚的核心竞争力还是“对人好”。对员工、对顾客、对合作伙伴好,当然我们做得还不够,但这个方向是明确的。而且我对竞争有不同的理解,竞争不是今天直接去比谁的商品便宜,谁有的商品别人没有也就是独有。我认为竞争的本质是比谁对员工更关心,谁对顾客更好,谁对供应商更好。也就是人们常说的“人和”。
这当然不是说商品价格、商品不重要,也重要,但那个东西是好学的,只要你起心动念好了,方法层面的东西、有形的东西都好学,最重要的是带领团队。今天我们团队的每个人都愿意有这样一份心,这是我们一直努力的目标。我们都要对家人好,对自己好,对顾客好,这是竞争的本质。
龙商网&超市周刊:我们有没有一个衡量对人好的标准?
沈世泉:有的,好不是自己说了算的,而是顾客的感受。不同的顾客对好的定义也不一样。所以你要为顾客提供他最喜欢的商品,他最喜欢的服务。对供应商来说就是能赚钱,这是很实在的好。你对员工好,不只是要员工好好工作,是希望他的身体、家庭、孩子和夫妻关系都能更好。
龙商网&超市周刊:你能不能具体讲一个落地的例子?
沈世泉:比如说,我们这几年年终总结的主题就是:这一年你要感谢谁?
今年过年是在1月份,我们年终总结的主题是“大声说出你的感谢”,而不是天天讲销售、讲任务。过去我听人家讲都是什么三大战役,我们也搞过,分解任务目标到每一天,会投入很大精力。现在就是为父母做件事,然后回来分享做到的感受。在商品上,你怎么为顾客提供顾客最喜欢的商品、营养健康的食品、整洁卫生的环境等等,这些都是对顾客好的表现。人家来你这里不舒服,买不到喜欢的商品,就是不好。
零售企业对顾客好,最基本的一条就是好产品。如果说零售企业你不能卖好产品,你再说对顾客好,那都是“耍流氓”!而且,你做好商品不能只是以赚钱为目的,不能说今天赚钱就上,不赚钱就不上。当然,好商品开始的时候不一定会赚钱,而最后一定会赚钱。所以零售企业要对顾客好,首先是要给顾客提供好的商品,在这个基础上才再是有好的服务、好的环境。
龙商网&超市周刊:在投入上、盈利上和对人好上,西亚是怎么找到平衡点的?
沈世泉:这个没有什么,你今天赚钱,那就要回馈。就是赚钱了,一定要回馈,那到底回馈多还是赚多,这个是没办法定目标的。我们的卖场品质不是根据成本、盈利来确定品质标准的。
我现在经营情况条件好,那我就要为顾客提供尽可能好的环境,这不要算太多的什么成本。当然你没有这个经济实力,那也说不上,但结果往往很有意思,你给顾客提供的服务品质越好,你赚钱能力越强,很多时候你不想赚钱反而会赚钱。
龙商网&超市周刊:信阳西亚文化是对人好,归结起来一共六好:对自己好,对家人好,对员工好,对顾客好,对供应商好,对社会好。在这个过程当中,比如说对员工好,是通过哪些具体措施来落实的?
沈世泉:对员工好,最重要的衡量标准就是员工有成长、有进步。对员工好的目标就是让他知道也要对别人好,那才是真正的好,不是自私地只顾自己好!
作为企业和团队来说,员工在你这里有成长,在能力上成长,在心灵上成长,这就叫做生活品质和生命品质的提高,两个同等重要。给员工尽可能高的工资,这是生活水平的提高。希望员工在企业不仅仅是找了一份工作,拿了一份好的收入,还可以提高自己的生命品质。生命品质的标准就是开心快乐,懂得感谢,感谢家人,感谢社会,愿意为别人付出。这些都是生命品质提高的表现。
龙商网&超市周刊:在这过程中,西亚团队也在成长和变化。西亚是从什么时候开始推行这个“对人好”文化的?
沈世泉:我们应该是从2008年开始的,那时候才真正开始做管理。慢慢地过渡到带人,我们提出来一个理念叫做管理就是带人。
如果说管理就是带团队去达成目标,那是老板想要的。我们更关心达成目标的过程当中人的成长,而不是目标达成与否。没有达成目标,人有成长,也很好,下一次目标可能就达成了,人也获得成长,这才对。为什么有些老板很累,就是不懂带团队,只顾挣钱。为什么有些企业大一点就累了?现在很多企业遇到瓶颈,你会发现那些企业平均都是3个亿左右的销售规模,再到10个亿、30个亿到80个亿就很难突破了。
那样企业做大的话,就是老板赚到钱再做更多的事,对吧?这种企业叫做用钱做事,要投资开更多的店,但它的结果会越来越累,因为他是自己在做事。真正的良性循环是什么?做事赚钱做老板,赚了钱之后去培养更多的人!钱要用来干嘛?用来培养人!培养人之后去做更多的事,然后再去赚更多的钱,再去培养更多的人。这个做大的过程,团队就会形成,老板就不会累。
什么叫做强?很多人把“强”理解成技术和模式,不是的。强的表现就是被别人需要,对别人有帮助。你对别人越有帮助你就越强。需要你的人越多,你就越强。所以赚了钱之后以助人为目标,回馈顾客,回馈社会,这个是做强的标志。
现在赚了钱以后有两种情况,一种是自己挥霍了,老板用来改善自己的生活质量,这也无可厚非;第二种是拿钱去投资,就是累。但应该是第三种,就是一定要回馈人,回馈就会强。所以做强做大就是回馈家人,回馈员工,回馈社会。你会不断地提高员工的收入。回馈员工很重要,是很重要的一件事。西亚做的没有胖东来那么好,但我们这几年员工工资也一直在增长。
龙商网&超市周刊:这个员工工资增长有没有一个大致比例?
沈世泉:我们也没有准确地统计过,就是每年工资都在增长,我们最近又在上调员工的工资。每年企业有效益就调。去年8月份年会决定,所有西亚一线员工保底工资从2300提到3000。这仅是一线员工,不包括干部。你不要用干部的工资来提高平均水平,只有这样你才真正地了解和关心员工。有的时候有的企业平均工资不低,结果一个店长就会把平均水平带上去了,那个是假的。
龙商网&超市周刊:西亚干部是到哪个层级就就不再计入平均工资了?
沈世泉:所有课长以上的干部都不算,只算一线员工,收银员、理货员、导购员、防损员等等。我们像课长这种最基层干部,一般都是5000以上,可以夸张地说,我们公司90%的干部都是标准的中产阶级。其中,70%以上是中产阶级里面的上层,也就是月薪过万以上的人。在信阳这个地方,一个月收入1万的员工幸福指数应该说很高了。但跟胖东来还是有些距离的。
龙商网&超市周刊:咱们配车这块是什么情况?
沈世泉:我们现在不强调配车了。我们会给车补,到了一定级别,我们会给他们一笔钱,要买什么车自己去买。我们前几年也配车,后来发现配车后所有车都是清一色一样的,现在很多人崇尚个性化,所以达到一定级别之后,我们就不配车了,给10万或20万,自己买喜欢的车。我们很多员工自己都有车了。
龙商网&超市周刊:不管实体零售怎么样,应该在线上有一个接口。不管是做小程序还是APP还是微信号,总之要找到一个线上的流量跟实体零售的一个接口。当然这也是在工具论的前提下。
沈世泉:实体店如果脱离实体零售的本质去做电商,不会有成功案例。这个都属于错乱的。
实体店一定是在做好实体的基础上,利用互联网更好地去为你的顾客服务,而且是你的顾客。如果今天你在信阳开店,你的目标就是信阳顾客。你通过网上去做,想做北京顾客的生意,那就不行。今天要用互联网一定是首先要做好实体,然后利用互联网给顾客提供更方便、更快捷、更好体验的服务。
要记住是做好自己。网上的定义也是一样,今天你已经有了互联网,要通过实体店把网上的东西更好地接近你的顾客,提供更好的服务跟体验,这个思路是对的。
要运用好互联网思维和互联网方式,我做好我本地的。现在大部分人做不好的原因说实体的生意不好做,所以到网上去做,这是错的。自己的饭没吃好,到人家锅里去吃饭,那你怎么吃得了? 现在很多人说实体店难做,客流下降,然后去网上做,这太本末倒置了。互联网说我达到一定比例的时候,我也一定要占领整个市场,那是不可能的。
龙商网&超市周刊:实体零售是区域性的,这是零售业跟其他行业如制造业很大的不同点,自打以物易物到以钱易物以来,零售业这个最古老的行业所具有的特质。而这种特质制约了互联网打破时空的特性。这恰恰就是区域零售商的优势。
沈世泉:那就各做各的生意。我认为整个市场这块蛋糕互联网切走一块是必然的,切走一块实体店就要死一批也是正常的。实体店死你也不要去怪互联网,因为你没做好,死是迟早的。今天别人不开互联网,没有马云,有人在你旁边开一个店,他做得好也会把你挤垮。
在你旁边开的店比互联网的影响大多了,你竞争不过人家。如果他在旁边开了一个店,你做得很好,你能竞争过他,那你就不会死。
龙商网&超市周刊:刚才你说了一个很冷酷的情况,就是一些中小零售企业死是必然的,与互联网没关系,你能不能再阐述一下?
沈世泉:今天竞争对手在你旁边开个店你就死了,你死亡的根本原因是你自己没有竞争力,没有做好。今天我败,不是因为竞争对手强,是因为自己弱,你不能去怪别人,只是你自己没做好罢了。我从来认为失败一定是自己没做好。你要么败给互联网,要么败给线下另外一个竞争对手。我们原来比较害怕沃尔玛,人家比我们强。
我们成长了之后,我们根本就不怕沃尔玛的实体店,因为你强了。所以你今天被击垮的原因一定是自己没做好。过去说互联网比实体店成本低,但是互联网的物流成本会很高,而实体店物业成本服务成本会很高,这个本来是互补的。那你实体店去做互联网,实体店成本一分钱没减对不对?然后你做互联网,物流成本还要增加,你不是找死吗?前段时间有互联网公司来跟我联系上网,我超市的东西卖给我周边的顾客,我要送货上门,五个点的成本,净利润也没五个点,卖得多赔得也多。那我不如把商品、服务做好,让顾客愿意到我这里来,对不对?这不就完了吗?非要搞个网干嘛?即使卖了1万个商品也没有意义,你卖得越多死得越快。
互联网的配送成本和网络维护成本是非常高的。据说吸引一个顾客来网上购买平均成本得要100多块钱,而且吸引的人能不能留住也不清楚,所以,实体零售和电商各有各的优劣,就怕自己锅里饭烧糊了不看,就看人家锅里的饭,那是很麻烦的,这是一种错误的心态和思想。尤其是超市做生鲜,距离远的话运输和配送有些麻烦。
西方人的生活习惯比较趋同的,差别不大,所以你去看外国超市,西红柿卖得好,土豆卖得好,奶酪卖得好,哪个店都是这样的,而中国不一样,真是地大物博,每个地区的生活习惯都不一样,很难有一种模式、一种商品结构去满足所有人。山东人喜欢吃大饼,在山东大饼可以卖得很好,到河南来卖试试?还有沿海人喜欢海鲜,可是信阳人都不知道怎么吃海鲜,我们一开始卖大闸蟹的时候,信阳人不知道怎么吃大闸蟹,我们还要引导他们怎么吃。这就是地域跟文化的差异。
而且我认为将来在中国,全国性的商业一定是做中低端,做大部分人有共同消费习惯的商品。区域零售商将来一定要做精品,做中高端、个性化,你才能跟全国零售商竞争。
在美国就是这样,美国那些区域零售商哪一个都比沃尔玛做得好,卖场更漂亮,商品更精致,走中高端。区域零售商就是服务你这一区域的客群,而且生活条件好的人才追求差异化,大部分的人必然追求相对便宜的大众化商品。
龙商网&超市周刊:我个人认为当前讨论的消费升级是一个伪命题,实际是消费分级,而不是消费升级。
沈世泉:要看消费升级怎么去理解。从传统百货柜台到超市开架销售也叫消费升级,对不对?原来商场里面没有卖生鲜对不对?卖菜都在菜市场对不对?又脏又乱对吧?没有空调对吧?没有质量保证,后来这些进入超市,这叫不叫消费升级?如果这叫消费升级,那是可以的。现在人们追求品质,叫消费升级。原来买原材料就够了,现在我要买加工好的,还要搭配好,这叫不叫消费升级?原来主要是吃饱,主要是吃菜,后来我们有条件开始吃肉,这叫不叫消费升级,对吧?原来主要吃猪肉,现在我们讲营养了,吃牛肉羊肉了。
只是过去人没有总结这么一个概念而已了。其实概念的实践是我们这些零售企业创造的,专家只是提炼而已。现在问题是提出之后反而把我们这些人给束缚住了,搞迷糊了。
那你说这叫场景革命也可以,对吧?原来消费者都不能品尝,现在可以品尝,非常好的体验。我觉得这个过程就是越来越接近老百姓生活的一个过程,就是卖场更像生活了。过去卖场像卖场,现在可能卖场像你家厨房,像你家卧室。这方面做得最好的就是宜家了。12平方米的厨房买这些东西,20平方米的厨房这样布置。
但我们一定要清楚一件事情,从来没有理论在前面的,从来不是专家们想象的,一定是我们企业先实践的。作为零售人,我们要记住专家研究的起点是在我们企业这里,我们不要回过头又被专家的概念给忽悠了。我们只要把最本质的东西抓住就可以了。
龙商网&超市周刊:从当前中国零售业来看,你总体感觉现在是一种什么状况?
沈世泉:首先,不需要担心零售行业!确信这个社会在任何时代都需要有零售行业就好了!这是肯定的,这个行业是不死行业。所以说,零售业没有问题,至于零售企业有没有问题,每家企业不一样。
第二个,零售企业要看谁能活得长、做得久。改革开放40年了,我们这一代民营企业家大多数是1992年前后创业,基本上都25年左右。在下一个25年,你的企业还在不在?我们已经有了二十几年历史了,我们很幸运,就是我们还在!但是我们还能在多久?不在于你多大,不在你多快,真正的企业生命力在于你多久。零售人最需要考虑的不是做多大,而是做多久!我们要耐得住心,要经得起实践考验。日本一个几十平方米的店,就有100年、200年的历史。在日本、德国这些国家,大多数企业的共同特点是小而精。
我们虽然不好一定说把百年老店作为目标,但是可以确定的是企业首先要活下来。有些企业为什么会垮?所有这一轮遇到困难的或者垮的,无论是什么公司,几乎都是清一色的杠杆率高。凡是杠杆率高,不就是想做大、想做快、想发展快、想赚钱快吗?所以做企业不要浮躁,也就是不要搞杠杆。你有一块钱,就做一块钱的事。上市公司凡是死了的全部是玩杠杆的。
可能有人会说,你不玩杠杆玩不大,德国和日本的经验告诉我们,不是这样的!德国和日本的企业不玩杠杆,他们是打基础的,他们所谓工匠精神就是不能玩杠杆。绝对不会有一根木头却去做十根木头的家具。
龙商网&超市周刊:这个玩杠杆怎么理解?
沈世泉:杠杆最简单说就是贷款多。你只有10块钱,你要做100块钱的生意,不就10倍杠杆了吗?
龙商网&超市周刊:这让我想起当年松下幸之助讲的蓄水池理论。
沈世泉:要多去积累,多付出一些。东来的观点是你企业现在员工没有这个能力,你愿意给他超过他能力的工资,让他有过程学习,就看你愿不愿意花钱在培训上。你现在开一个店都在算成本,那就不叫投入。这种投入服务顾客,就是你要舍得在顾客身上花钱。只要你舍得花钱就好了。有个商品真的是好商品,但是现在顾客还不能接受,或者是买不起,即使赔钱都要引进来卖。
这些不要纯粹理解成技术,其实也是服务业的创新。你看胖东来的服务创新越来越好。现在东来又搞一个月休假,你说那是不是创新?
龙商网&超市周刊:在具体学习先进的理念和先进的技术当中,既要仰望星空,也要脚踏实地。说实话其实很难找这个平衡点。
沈世泉:千万别去辛苦地找什么平衡点,有钱就多做一点,没钱你也做不成对不对?你偏要给员工涨工资,企业涨死了,员工连工作都没了,那不是害人吗?比如说有100块钱,投入30是量力而行。投入50算不算?投入70算不算?有些概念就是容易让人误解。今天有钱,你要尽可能地在能力范围之内提高品质,把提高品质作为目标。这就是西亚的方向,我们会坚持这个方向,一步一步地走。我给员工的承诺是每年不一样。
至于说学胖东来,很多人学到方法跟技巧上去了。但东来最根本的是他的胸襟和他的理念,也就是东来这个人!如果今天你老板成不了东来这样的人,你是做不了胖东来这样的企业的!只要关心、照顾员工,这个方向是没有问题的。我知道我不如东来,但是我在这个方向上努力,这个是我很自信的一点。
龙商网&超市周刊:你觉得东来让人佩服在哪?
沈世泉:东来最让人佩服的是他对员工好是真的!我最佩服东来的就是真性情,也就是“修真”。这个是东来最难能可贵的地方。
龙商网&超市周刊:怎么理解你说的这个“真”?
沈世泉:就是东来说的就是他想的,他说到就会做到。比如他说要对员工好,他就真的这样做,而且做得很极致。东来是很难学的,他那是天性,是有慧根。同样一个事情东来的感受跟我们的感受就不一样。他的感悟是绝大多数人悟不到的,这就是他厉害的地方。当年放火烧他店的人出狱后东来会带50万去看人家,这谁会做到?他经历了很多事情,但从中悟到很多、学到很多。他对人性的理解和把握都很好。这个悟我理解也是渐悟。东来对员工和顾客的做法也是不断改进的。
东来还有一个难能可贵的就是正念。东来的念头几乎都是正念,是正念还又是真的,那就更难了。
龙商网&超市周刊:他是一个彻底放下的人。有些人说东来这么好,是因为他企业好了有实力了,但是我曾经跟东来探讨这个问题,东来说不是的。是因为我做到这些,现在有钱了。
沈世泉:本来就这样,东来说是对的,学不到的人才会那样说。比如做公益事业捐钱,一种人说等我有钱了,我也可以捐100万,对吧?今天你东来捐了500万,是因为东来有钱赚500万,是不是?那好,你有10块钱,你能不能捐5块?
所以真正的大方不是你有钱的时候,是没钱的时候。东来正是因为有这样的理念,所以企业才会这么好。不是做得这么好才给员工涨工资,错了!他开一个小店的时候,也就是90年代,他就给员工一年1万块钱,而且亲自送员工回家过年,给员工买酒买肉。那个时候他钱不多。说实在的,那种情况下我是做不到东来那样的。
人生是一样的,同样都有很多的发生,只是从发生中你能学到多少智慧,所以人生最重要的学习是学智慧,不是学方法。东来学的全是智慧,每段经历、每次发生他都抓住了。他能学到智慧的原因,是他心中有爱。
龙商网&超市周刊:东来也经常强调有爱心,有爱才能学到智慧。首先是爱,第二是真,第三是正念。三方面是浑然一体的。
沈世泉:东来本质上来说是一个追求美好生活的人,东来是一个向善的人。我记得东来讲了个故事,结婚的时候是一个十几平方米很破的房子,他把房子搞得很干净、很时尚,这就是人对美好生活的追求。这个可能就是他的本质。他的本质又是真的,就是去践行他的追求。
 
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