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第15届全国连锁商业发展战略研讨会专访(六) --生鲜传奇

作者:龙商网 2017-05-09
访谈对象:生鲜传奇董事长沈华烽 采访记者 龙商网、超市周刊、今日零售记者 记 者: 听说生鲜传奇的经营之道来自于国外灵感,你认为是这样吗? 沈华烽: 生鲜传奇给大家的印象是有很多日本的风格在里面,我们很多的陈列、装饰,不光是道旗,进去有点日式的风...

  访谈对象:生鲜传奇董事长沈华烽

  采访记者 龙商网、超市周刊、今日零售记者

  记 者:听说生鲜传奇的经营之道来自于国外灵感,你认为是这样吗?

  沈华烽:生鲜传奇给大家的印象是有很多日本的风格在里面,我们很多的陈列、装饰,不光是道旗,进去有点日式的风格,实际上生鲜传奇外表是日式的,但内部的管理是欧式的。2013年我去了德国,参观了阿尔迪超市店,实际上他们这种业态并不是我们普通意义上的普通超市,是叫折扣店。折扣店在欧美国家非常盛行,发展也非常快。阿尔迪在2015年共有一万多家店。第一次去时我完全看不懂门店的设计,店面极其简单,所有店面都是四个通道,三个货架,门店基本上一致,货架前面就是收银台。店面的陈列极其简单,基本上是纸箱包装,大件陈列,可以说没有任何陈列技巧。这样的陈列,基本上就是简单堆放,货摆上就行,码得也不是非常整齐,也很乱。

  记 者:顾客会喜欢这样的店吗?

  沈华烽:我当时也很好奇,后来我从网上看到一些大众点评和顾客的留言。才知道原因。首先,德国的廉价超市,蔬菜较其他超市便宜一半,很亲切的连锁店,再小的城市也有的,基本的生活用品可以买到,经常能够发现廉价物美的商品,在德国各个城市都可以见到的连锁超市,既然是廉价超市,价格当然比较便宜,但是东西质量是很过关,每周都会有促销。德国各个城市都有的方便超市,都不大,但基本食品工艺很齐的,每周都有廉价商品,在生活区很普遍,非常不错。

  记 者:于是您就受到阿尔迪启发,找到了经营的灵感。

  沈华烽:我回来后,算了一下,在德国每两万个人就有一间阿尔迪。可以想像,整个安徽合肥人口是700万,如果按照每两万个人就有一间阿尔迪的话,在合肥我最少能开350家生鲜传奇。如果在一个城市,你的门店数能够达到350家到400家,你想想看,会有一个什么样的规模。生鲜传奇这样的店一家店一年的销售大概一千万,350家就是35个亿,这样的小店在一个城市人均消费就35个亿。所以就要想想它为什么能受到顾客的欢迎。我上周到波兰去,发现了生鲜传奇的堂兄弟,这家店在波兰叫瓢虫店。瓢虫店现在整个波兰有2722家门店,波兰的人口只有3800万不到,就是1200人就有一家门店,如果这样计算,生鲜传奇在合肥就能开将近700家门店。

  记 者:生鲜传奇在经营中的效果怎样,其特点适合我们这里移植模式吗?

  沈华烽:刚才说了,这些店非常受消费者欢迎,但是依照商业眼光去看,实际上它一点都不好,首先它品种非常少,一家这样的瓢虫店或者像阿尔迪这样的店,品种数也就1200种左右,不到2000种,它满足不了所有消费者的需求,品种非常少,第二,装修非常简陋,没有服务,陈列也不是很美观,只是把货堆起来、码起来,货架利用面积很差,但这么多不好,它却能开这么多店,业绩也非常好,利润也非常高,什么原因呢?我觉得有几点是我们应该思考的。第一,门店的简单化或者标准化,是最容易被快速复制的,因为容易复制,所以它能产生规模,有规模效应。简单到规模,最后得到的结果是你的价格会更低,才能得到低价。所以像阿尔迪这样的折扣店,它的销售价格才能放得更低。第二是成本控制,节约成本。简单的堆码,简单的陈列,人力成本会被大大节约下来。最后是自有品牌。这些折扣商店无一例外,都把自有品牌作为商品开发的重点。基本上每个企业的自有品牌都超过80%左右,我们已经开发了30个自有品牌,效果非常好,像我们的烹饪油毛利最少是15个点左右,毛利非常高。

  记 者:能不能介绍一下您的小店?

  沈华烽:我的一个门店是今年2月份开业的,叫国际花都店。这个门店整个面积是600平方,楼上楼下,像这样楼上楼下的门店是比较难开的,现在很多小区的物业大部分都有相应的物业,所以我们一直在研究如何开好这两间门店。现在我们每天的销售额大概在三万块钱左右,日均来客1000人,客单价在28块钱。门店从2月份开业,基本上毛利率18%左右,费用率13.26%,也就是这个店开业就已经开始盈利了,净利润现在有4.7%。但是怎么盈利?为什么这样的小店能够这么快盈利,这是真实的报表。我们整个门店毛利18个点,费用13.26%,其中最主要的费用是人力成本费用,占到整个销售额的6%。后面的0.26%是我们的房租成本,这个店现在有4.7%的净利润,已经非常不错了。

  现在我们生鲜传奇从一代店、二代店已经全部转型为三代门店,三代门店跟以前的最大区别是岛状的结构布局,在门店我们会把蔬菜、水果、肉这三个品类做岛状布局,这三个岛的销售基本上占到门店销售的60%,这三个岛包括水果岛,肉岛和蔬菜岛。通过岛状结构的设计,整个陈列面积大大增加了,原来我们二代门店是41个货架,现在是52个货架。原来的门店是1400多,现在变成是1900多,品种数也大大增加。

  记 者:生鲜传奇在便利化和标准化方面有什么特色?

  沈华烽:一般的传奇市集超过300平方米,我们这个店做了600平方米,多了300平方怎么办?作为一般的想法是出租,分割出租,一样的,我们也是分割出租,但是我们唯一的不同是我们经过统一的装修,我们做成宁波风波这种形象,每家门店从风格设置到里面的设备,到桌椅板凳全部都是由我们统一采购,这样的店进去以后就非常完善。生鲜传奇我们超市内部大量商品是生的商品,就是原料,外场招租或者租户,他们做的是我们的熟食,通过我们的招商,顾客在这里可以买到早餐的包子、油条、生鲜包,可以吃到中午的快餐,可以吃到晚上的麻辣烫,还有一些夜宵、烘焙,在这个店全部都能完成,我们把生鲜传奇打造成为这个社区的商业中心,我们叫生活中心,这个小区所有的人关于吃的方面的问题在我们店里面都可以完成。在标准化方面,我们在卖场所有的商品、所有的道具是固定的,比如三代店有52节货架,开个新店的时候,这52节货架每个的位置、高度全部是固定的,货架公司去装货架以后不会多一个挂钩、把手,一个都不多,是完全按照我们的标准去安装的,层板也是按照我的标准去装的,所以上货非常频、非常容易。大家可以看到每个商品的标签上,大家可以看这个数字,是指这个商品在货架上的具体陈列位置,比如徐福记沙琪玛它的陈列位置就在10货架,E4代表货架层数,在E层,E4在8层的第4个,M1代表一个商品陈列位。所以门店员工看到这个价签就知道商品应该怎么放,放在什么地方,就会非常容易。

  记 者:生鲜传奇在管理上还有什么有特色的管理技巧?

  沈华烽:我们在生鲜传奇内地运营管理上确实运用了一些独特的管理手段。生鲜传奇下面有两个部门,一个叫运营部,一个叫开店小组。运营部主要对门店的标准制订与流程规范和门店的检查指导、督导。运营部的主要职责主要是建标准,所有在门店的陈列、定价全部是由营运来完成的。另外我们有三个开店小组,每个小组里面都有各个品类的指导,我们叫精肉指导、蔬菜指导、水果指导,他们是负责开新店,一般我们从门店的筹备到开业,到开业后的指导,全部由开店小组完成。我们对门店的重点单品,要求店长每天必须制订销售指标,每天要关注库存和销售情况,我们另外给每个门店都制订了一个PK队形,我知道我对标门店是谁,比如说今天我的西瓜,今天我要卖两百斤西瓜,我对标门店要卖220家,这样的话,两个门店就会比着干,每隔几小时都会通报一下自己的进度。我们通过这些重点单品的推荐,来推动整个门店的销售热情。因为门店知道重点单品,它就会培训相应的人力进行实施、进行叫卖,整个门店的氛围就会活跃起来。

  记 者:怎么处理生鲜的保鲜保质?

  沈华烽:我们的生鲜有日清计划,说我们的鱼每天晚上要清理,鱼食进行清洗,我们的夜菜,旁边是夜菜缸全部要清掉,所有的台面要下架,该入保鲜库的入保鲜库,该清掉的清掉,这是工作日每天要做的。

  记 者:生鲜传奇推广和培训也应该是非常重视的吧?

  沈华烽:是的,我们有标杆门店的打造计划。随着门店的不断增加,每个门店店长是最重要的,如果店长他稍微不认真或者业务能力差一点,这个门店管理就会出问题。如果像我们每个门店都去做指导,那就很累,所以各个区域都要建立标杆门店,总部重点对这些标杆门店进行扶持,有的标杆门店旁边这些周边的门店就可以组织员工过来学习,现场教学。和培训一样,在会场的培训是没有任何意义的,最好的培训是在现场,手把手的教员工,让员工看到应该做成什么样。所以标杆门店打造完以后,对于其他门店的帮助是非常大的,我们的标杆门店里面做这种5S管理,做区域标准化、做卖场的陈列标准,这样做好以后推广起来就相对容易一点。

  记 者:希望生鲜传奇越办越好。

  沈华烽:希望大家有时间来安徽生鲜传奇交流指导。

  记 者:谢谢您接受我的采访

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