中国零售业需要企业家们勇于开拓新路径，哈尔滨中央红集团从基地建设到零售终端，再到餐饮的自然过渡的过程;家家悦集团好像跟中央红集团路子有点相似;兴隆大家庭集团拥有北方人大娱乐的特质和态度，通过带着顾客玩打造迪斯尼，他们的共同点都是在围绕着顾客的感受在拓展，其实企业经营很简单，你要以热爱的心态来做企业。
5月9日，第15届全国连锁商业发展战略研讨会于威海隆重召开过程中，龙商网&超市周刊&今日零售携手家家悦集团邀请到零售业界多位风云人物对《新零售的探路生机》进行精彩对话。
主持人:企业在过去与未来的发展过程中会遇到哪些瓶颈和问题?如何破解这个难题?破解难题后是否能找到零售生机?
广东好好多董事长曾志广：零售业最有生机的是的大哥是胖东来，其实这个行业一直很有生机，而且非常有希望。因为看到这些企业，特别是做五个亿以上的中小零售企业，连基本功都没做好，只做到了40分的水平，水平简直太低太低了，简直没有理念、水平和激素。 从这个角度来看，我们还想去探讨餐饮，我认为这就是一个伪命题，经过观察我发现这几年和我们兄弟的企业，有不少门店增长都是在20%、30%以上，山东桓台联华连续三年都是30%的增长，我的几个兄弟企业也是30%的增长。而我是连续十年都是双位数的增长。
我认为数据增长最重要的是你的企业能不能创造价值，能不能提高效率。我对我的企业的要求是你的能效是多少、坪效是多少、你能否提高企业效率等。我认为我的坪效和能效这几年保持得非常好，人力的支出现在也接近5000元，人均的绩效现在也在稳定在5.5万元左右。
当我们的效率一直在提高的时，我根本不担心工资提高或社会如何转变。其实现在大家说实体门店不好，那是因为很多人不想干零售业，这样我们就越有机会，目前都是人家在求着我们去开店，不是，是我们在求着人家开店，所以时代是越来越好了。
我现在做企业越来越好也越来越轻松和自由，没有提问中迷惑和迷茫，如果能够把自己的基础做好，把你的性价比做到极致，能够把商品结构改善，让你的商品让你的家人、员工去买的时候，你肯定可以在无论是社区店、便利店也好，你的毛利都好得不得了。
以前门店毛利达不到20%，今年都达到了。生鲜的经营多很门店已经突破了很好的毛利率，还在市场上特别能够有竞争力这是为什么?我通过供应链的整合和采购的团队、营运团队进步了，也将整个生鲜的水平都已经推到了一个高度。所有商品的性价比确实以前卖10%的毛利的时候还要高，性价比还要好，所以做好消费才是支持我们继续发展下去的推动力。
主持人：请问生鲜传奇如何数据增长以及如何把品类做到极致?
生鲜传奇总经理沈华烽：生鲜传奇截至今年销售规模也才四五亿，可以说是一个非常小的企业，但是可以说也是全国各个超市参观最多的企业。
很奇怪，为什么这么小的企业有这么多人去参观，到我们那里参观的很多企业销售规模都很大，十几亿、上百亿都有，就说明我们现在很多企业确实遇到了一些困难，经营上有些问题。
合肥乐城从创业之初就把创新改变作为我们的经营理念，所以很多企业到安徽去学，今年学了明年又变了。但是一个企业我们说变是唯一的不变，必须求变求新，我们的消费者在变，如果你没有顺应消费者的变化，按照原有的经验、成功，再去开展，肯定会遇到一些困难。
生鲜传奇从2016年6月份开始创立，截至到上个月不到两年时间开了21家门店，它就是现在行业的变化。离顾客近是一种商业模式，现在的顾客时间越来越宝贵，它花在购物上的时间越来越少，就要求购物的便利性，如何做得更加便利是我们所要思考的。
电商是便利，在家里点点鼠标，货马上就能送到家。但是现在实际上大量的快递送不到你手里，基本上送到门口或者保安室，这种便利性也没有达到。而生鲜传奇将门店开到小区门口，离顾客非常非常近，在近的同时也把商品品质、商品价格做得更让消费者放心，如此消费者为什么要舍近求远?
所以生鲜传奇一开始第一个原则就是离顾客更近。把我们好多商品以最优惠的价格提供给我们的消费者。
生鲜传奇说的是生鲜，生鲜是超市经营的灵魂，生鲜是吸客的，包括超市和大卖场这都是一个刚性需求。一个超市如果不把生鲜做好，想做好超市是比较困难的。
大家把家家悦、永辉作为我们学习的榜样，家家悦的生鲜是做得非常非常棒的，特别是800平米以上的店，从生鲜的原料、制成品，包括熟食，都做得非常棒。
所以我想说如果你的家门口有这样一家做得非常棒的生鲜店，你还会出去购物吗?所以做超市其实很简单，把自己的主业做好，离顾客更近一点，多听听消费者的声音，就没有问题。
主持人：请贵州合力的王总对以上话题再进行深层次的分析。
贵州合力超市生鲜事业部副总王鹏：贵州合力超市目前是处于一个非常关键的时期，从整个合力超市的规模来说大它谈不上大，说小它但也稍具规模，目前的规模是最艰难的时期，合力今年的战略就是要快速建店解决规模问题。
规模扩张的同事盈利能力也非常强，4月份风投机构对合力超市做了评估，无论是在能效、坪效、盈利方面处于比较靠前的。盈利能力强就是商品要不断地把供应链做透，朝上游走。
我们要求采购的竞价不允许和市场上去比，我们采购的竞价和市场上评估，比如市场上卖5块钱，我们卖4.98元或者3.98元，我们都认为这个东西是很便宜的，但是我就要求便宜就行了，比如我要求的毛利是2块钱，但是你采购到的苹果卖到2.98，我就不要求能够做到市场上的3.98或者4.98，这是我的一个想法。
这段时间我也在调整，我们合力超市发展一个自有品牌叫“惠民生鲜”，原来各个超市自行定价情况很糟糕，后来我们把惠民生鲜收到总部来定价，我去市场走访了一个星期时间，普遍的反映是效果非常好，一个是客流提升了，再一个销售也提升了。
我们每个月是8日盘点，从昨天晚上我们盘点的数据显示，我们毛利也在大幅度提升，这也是我们提升盈利点的一块。
另外，我们也从2012年就开始做生鲜基地，今年我们有一个目标就是生鲜的商品的基地采购要达到80%，去年我们是做到了60%，今年我们要突破到80%。
我们生鲜的后台毛利非常高。A类商品的毛利率加在一起是10%，如果我们按照这个思路去转，我们就没有任何毛利了，确实是这样的。
因为大家都知道，A类商品的毛利加在一起是10%，我们想把损耗减掉，我们还有多少毛利，所以我是不同意这个说法的。
我们竞价时一定要考虑到损耗，如果我们的竞价高于市场，那我们就倒逼回来，最终我们要采购，你如何找到商品激励市场的价格，另外还能保证门店的毛利率。
我认为从竞价环节、采购环节这两块，整个卖场就更不用讲了，合力超市推出的是卖场为王，不管采购多强大，但最后我们的效益一定是从卖场产生出来的，相对的承建、现场的营销或者是标准、5S这些东西都是我们长期要抓的工作。
主持人：沈总也在一年多的时间开了21家店、王总的门店能效不存在生机的问题，最终还是还是零售发展的问题，零售业的最大要点善学、肯学、能吃苦，但是核心是认真勤勉，下面有请张总为零售生机话题进行探讨。
北京果多美农产品流通管理咨询服务有限公司总经理张云根：前段时间我很忙，现在我重新回到零售本原，踏踏实实地去搞经营。原因是大家都觉得果多美是在北京卖水果的小店，觉得我们不错提升的空间有限，我们应该如何去找到更大的突破口，这是我想潜心地去认认真真去研究的事。
今年一年下来以后，应该说感觉还是非常欣慰，2016年比2015年同比增长30.3%，在2016年增长30.3%的基础上，我们今年又增加了3.7%，这是什么概念?我原来卖的销售额，经过一年多以后，基本上翻了一倍。所以我的同事他们都觉得不可思议，但最后全部水到渠成，所以我觉得这是用心经营的关键和结果。
过去这一年多时间大家都在谈整合、跨界、互联网+、创新，当然很多人说回归本原，但是没有想到高总这次定出来是商道本真、守正出奇，正好应和我这一年多做的。
什么是商道?商道可能就是企业经营之法，如果是守真就是正法，就是要遵循商业的规则和规律，商业的规则和规律到底是什么?我们现在可能还有很多人不得知，但是问题是其实是什么并不重要，最可怕的是我们在修道或者遵循商道的过程当中，受到了各种各样的干扰，干扰太多了，有人说今天搞一个餐饮创新、明天搞一个互联网创新，今天搞这么大的创新，最后的结果就是在创新中更加迷茫，我们根本就没有明白，只要守住根本就可以了。其实这一年多以来我一直在做这一件事，商道本真、守正出奇。
主持人：刚才曾总介绍增长30%，张总说水果店里面两年翻了一番，数字非常惊人。张总这边也是这样，咱们的30%是从何而来，和大家好好诠释得细一点大家听一听。
山东桓台联华董事长张峰：我讲讲30%的来历。因为我了解，当时我接受了四方联采的概念，通过从他们身上的学习，学到了怎么去做人，通过做人，回来就要求我们干部员工从个人思想自由、彰显个性，再就是尊重自己，爱自己，来打造这个团队。
为什么要通过个人?如果塑造一个团队，如果没有个人的能力，没有个人爱自己这么一个正确的理念的方向，是很难塑造团队的。我们从2013年就组建了保亭会，从保亭会到东来哥这里学习，到老大学习，到维龙哥这里学习，学的不是表面，是内在的东西，当你学到内在的东西再去办的时候，你就知道办那个是什么东西。
所以从2014年开始，我们开始连续三年都是30%以上的增长，第一年增长接近百分之四十九点多，直到现在还在持续增长，我们有一个保亭会有一个好的理念，东来哥在下面，如果带着爱和生命去做事的时候，市场发生什么和我们都没有关系。
市场发生变化一旦我们每个人团队去做事的时候，挡也挡不住，所以发展的持续性什么都来了。因为你了解了为什么做零售，知道了零售，我们因为什么去做的时候，不管商品的标准，怎么去采购、联采，这都不重要，只有人塑造出来，带着爱心去做事，什么都有了。
主持人：这个我印象很深的，有一年我到东来哥那个企业，他说了一句话，如果要学要用心去学，学了以后要落地要做。说到这里曾总感受比较深，因为生机的问题是不存在的，只是在瓶颈的时候，大家发现，诱惑太多，因为不管是互联网的技术也好，线上的技术也好，这些技术的东西，但是真正企业改变的核心是什么?
广东好好多董事长曾志广曾志广：说到核心的东西，我的感觉是一个要跟对人，这几年我觉得，我还是要学一下保亭会，真的是跟对人非常重要，你往哪个方向走，你的心才会安放在哪个地方。
很多人听马云的就去做电商，你真的要把自己的命去跟他，那也是没有问题的。你要是跟维龙哥和东来哥，这也是对的，因为这些人他们都是典范，他们的思维、理念、创造的价值其实都是整个零售业所有的兄弟姐妹都可以去学习的东西。
所以我为什么做了保亭会，20几家企业现在出现了这个状况，每一家都在增长，而且每一家都在进步，虽然东来还是说我们这些老板太贪了，活得不自由，还是太想要规模，很多基础的东西没做好，但其实我们还是很愿意去分享他们，在这种学习里面真的也改变了我们自己。跟对了老大、跟对贤忠怎么去做人，怎么沉下心去经营，怎么把卖水果和卖猪肉、卖菜变成一项神圣的工作，怎么能够达到自己的追求梦想和小目标的一个路径。
商业充满想象力，无所谓它餐不餐饮化，也无所谓是不是生鲜化，或者你是不是做生鲜传奇的这种小业态，每一种我觉得都会成功，关键是你是不是想跟对人，坚定走下去。我欢迎大家加入保亭会，我也愿意和大家和我分享。我是保亭会的发展委员会，所以发展部部长在这里还是要发展一下会员。
主持人：请问沈总咱们开店这么快，没有什么问题吗?一年有二十多个店出去?
生鲜传奇总经理沈华烽：开小店最大的问题是员工的培训，如何让员工很快上去，其实很简单一个解决办法就是标准化，实际上小店所有的商品陈列是标准化的，包括它的陈列位置，它的陈列数量、系统全部自动计算、它的自动补货，商品的打理全部在后台打理，需要门店做的事情非常少，我们让门店简单化，傻瓜式管理，减少对员工的依赖。
实际上我们知道现在企业在费用上，人力成本的费用远远高于物业费用，我跟很多企业交流过，一般企业的费用率、人力成本费用率都在8%、10%甚至更高，所以我们经营的毛利不足以发人工工资。
如何占到这种价格便宜的人，或者如何提高员工的收入，这是我们在经营上要下的功夫。首先总部非常强大，我们生鲜传奇有一个非常强大的总部，我有强大的营运、开业小组，我们营运和开业小组是做标准、流程、现场培训，他们到门店去以后能给我们带来很多新的东西，能够简化更多的刘晨，能够做一些非常标准的看板，让员工一学就会，一看就懂。所以这样的小店开起来就相对容易一点。我们现在一般拿到一个店面，从拿到钥匙到装修、到开业，15天时间就能完成，这样开店速度我觉得相对要快一点，谢谢大家。
主持人：消费者怎么评价你这种店?
生鲜传奇总经理沈华烽：实际上我们在开业前就会有很多消费者过来问，你要开什么店?我们就要开生鲜的店，消费者都很欢迎。我们在开业前一般都会有五天到七天左右的试营业，消费者进到店内以后，我们这个店面做得非常温馨、有品质感，另外价格也非常便宜，消费者对我们还是非常欢迎。
主持人：王宪忠讲到一个便宜的问题，89块钱降到79块钱是不是便宜了?99块钱直接降到79块钱或者69块钱是不是便宜?王总一句话诠释了，消费者不买单永远都不叫便宜。包括你刚才讲的定价的问题，还要思考一下，因为东来原来说过一句话，你要尊重商品，本来一个好东西，你非要卖得这么便宜，不尊重我们员工、购物环境和服务，那怎么去做好尊重一个商品本身的价值，不是打价格战。所以其实今天万总讲得好清楚，我还是说咱们原来那句话，要么把品类做到极致，但是什么叫极致，要把品质做到这里还是做到那里，刚才曾总说，品质是在那里，不是在这里。
主持人：接下来是互动的环节，大家有什么话题可以和台上的嘉宾互动一下。
嘉宾提问：刚才曾总讲到保亭会具体哪几个字?
广东好好多董事长曾志广曾志广：保亭会实际上是原来中国的总裁联谊会，后来我们在海南保亭的会议成立了这个会议，所以就取名保亭会。我们的想法是跟随老大影响整个中国的零售业，也需要拉一些区域的龙头出来。所以目前我们二十几家企业发展势头真的是相当好，其实大家可以慢慢了解，但是这个门槛倒是非常高。
嘉宾提问：我想问一问生鲜的日清怎么做到的?
生鲜传奇总经理沈华烽：生鲜的日清不是全品化，比如说我们对肉、叶绿菜，类似这样的种类是要日清。很简单，每天晚上8点以后我们就要对这些商品进行叫卖，要实施，每天晚上9点以后要闭店，要做清洁，第二天早上营业的照片我们要发到群里面，专门有我们的营业人员和开店小组去看这些门店。
嘉宾提问：我想请问一下合力超市的王总，您的生鲜这一块的后台是如何加强毛利，对于后台毛利率是分ABC去分，还是根据市场的行情去分?
贵州合力超市生鲜事业部副总王鹏：后台毛利是这样的，我们分成两块，一期是公司要的毛利，还有一个是物流要的毛利。我们公司是要建成盈利中心，第一要产生成本，第二是收益，所以我们企业有一部分占比，它其实是物流中心的费用。
另外一个，公司要有一个利润中心。我们起这个产品是全品类起，我们是谁的生鲜商品，只要你从配送中心通过，都要起后台的毛利，后台的毛利以前我们是没有的，当时我过来做生鲜之前是做常规的，所以就把生鲜的干货这一块的商品按照常规，做好通道收入，但是后面逐步逐步的就演变过来，从现在包括蔬菜、水果、肉全部都要做后台毛利，所以它是这样做出来的。
嘉宾提问：请问张总零售后台供应商如何保证超市商品前后台的毛利平衡以及企业整体盈利平衡?
山东桓台联华董事长张烽：作为后台供应商，这一块应该是作为企业，要适合你的企业，你的企业的理念在哪里，来解决你影响的关系。如果单纯的讲前台、后台、调价格，这不是我们现在的企业去讲，应该是你企业的文化理念去决定你的后台毛利这些问题，就是一个学习的方法问题。
我们学习要解决学习的方法问题，听哪个企业去讲他是怎么做的，再看哪个企业怎么做，这些都不重要，因为这里面是不能忽略一个企业的文化和理念，来决定了你这个企业与供应商对接的毛利问题，谢谢各位。
