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蓝月亮“渠道革命”的警示

来源:龙商网 作者:老笑 2017-06-07
老笑:购物中心、百货零售资深研究专家。 知名财经媒体专栏作家,龙商网、今日零售杂志特约评论员。 2015年,蓝月亮掀起渠道革命,退出大润发、欧尚等多家连锁卖场,笔者曾写过一篇短评如弃线下渠道,蓝月亮或与领导品牌无缘。 2年过去,笔者的判断似不幸成...

老笑:购物中心、百货零售资深研究专家。  

知名财经媒体专栏作家,龙商网、今日零售杂志特约评论员。

2015年,蓝月亮掀起“渠道革命”,退出大润发、欧尚等多家连锁卖场,笔者曾写过一篇短评“如弃线下渠道,蓝月亮或与领导品牌无缘”。
2年过去,笔者的判断似不幸成谶,即使不能说蓝月亮的“渠道革命”宣告失败,但谓之“不成功”却绝无语病。
近期,据多家媒体报道,尽管蓝月亮与线下超市“重修旧好”,但无论陈列面积、销售份额、市场口碑都已风光不再:其高端产品“机洗至尊”系列,市场反应平平;而其寄予厚望的自主平台“月亮小屋”也似乎沦为单纯的服务机构。
当然,作为洗衣液行业“第一个吃螃蟹”的品牌,蓝月亮变革创新的勇气与魄力值得钦佩,它虽然为转型付出了不小的代价,但也并未伤筋动骨,假以时日,蓝月亮也未必不能满血复活、重回正轨。
从蓝月亮的“折腾”中,我们可以得到了哪些思考与警示?笔者以为或有三点:

首先,真理往前一步可能就是谬误。

这主要说的是对企业转型节奏把握的问题。
2015年,电商发展高歌猛进,O2O概念红得发紫,而实体零售遭到普遍的看衰。
正所谓“理想很丰满、现实很骨感”,作为“新零售”的“前身”,现在看来,O2O的方向无疑是正确的,但在彼时却更多地停留在概念层面,并无成功的案例可供参考,亦无落地的可靠路径。
正因此,大多数企业选择了关注、观望,即使付诸行动者,也更多地是审慎探索、谨慎试水,并未将身家性命孤注一掷地押上。
蓝月亮想率先动作取得先机本无可非议,但显然步子迈得过快过大,特别是用户的消费方式、消费习惯还未养成,“月亮小屋”的体系建设也没有到位,就毅然决然地与主流的超市卖手“分手”,无疑切断了企业的退路,置品牌于危险境地。
即使现在看来,尽管百货、超市是零售业的“重灾区”,但在社消品零售总额中依然居于主导地位,蓝月亮“弃大就小”的选择,埋下了安全隐患。
任正非说过“颠覆需要有继承性发展,在硅时代的成功佼佼者最有希望成为石墨烯时代中的佼佼者”,这个道理同样适用于商界。零售业其实是非常现实的行业,需要脚踏实地、稳扎稳打,它的进化也是循序渐进、继承式创新的,而非跳跃式发展,领先一拍半步或许会产业拉力,但抢跑两步三步就可能与市场脱节。
有观点认为零售企业应“推倒重来”,笔者并不认同这一判断,因为零售业的过去虽然问题很多,但也绝非一无是处,当前的消费者也不是“天外来客”,在继承的基础上改造提升、创新发展才是最现实、可靠的选择。
事实上,并无一家企业完全靠“颠覆革命”取得了成功。
苏宁可能是传统零售企业转型最大胆、最颠覆的,但苏宁也没有完全跟自己的过去彻底决裂,它保留了线下实体店,线下营收依然是其业绩的“基本盘”。也就是说,苏宁的转型其实也是继承式发展,而非颠覆式革命。虽然如此,由于转型较早、步伐过快,苏宁也为之付出了高昂的代价,至今未走出“阵痛期”。
所以,如果蓝月亮的“渠道革命”当初理性一些、稳健一些,如果坚持线下渠道、O2O平台两条腿走路,就不会主动让出市场份额被竞争品牌抢占,而“机洗至尊”系列新品如果通过线下渠道让消费者体验,实现线上线下同步推广,市场表现也可能好得多。

其次,实体店的价值不可取代。

蓝月亮“渠道革命”未能成功,从某种意义上说,也是其忽视实体店价值的结果。
前些年,电商突飞猛进,实体店跌跌不休,于是就有人宣告“实体店将走向消亡”。
但事实并非如此,随着移动互联网的发展与普及,线下实体店的价值被重新评估,重新肯定。包括阿里、京东、亚马逊在内的电商巨头,纷纷转战线下,收编实体零售企业也好,自开实体店也罢,都印证了一个事实:实体店的价值不可取代。
如今的市场格局可以用三句话加以概括,即“电商增速放缓、实体店业绩回暖、线上线下融合提速”,实体店的重要性当然不可能回到零售的“黄金时期”,但相较于前几年的“消亡论”“无未来说”,显然强势回归不少。
在“新零售”的语境之下,实体店的面貌早已发生深刻而巨大的变化。零售业本是一个与时俱进的行业,时代变了,环境变了,消费者变了,零售业必然随之而变,即使没有互联网,行业也会持续进化,只不过变化可能不会像现在这么广泛、深刻和迅速罢了。
对线下零售而言,“新零售”就是在实体店的基础之上,融入线上及移动端业务,移植大数据、人工智能、智慧物流等科技,实现数据驱动、精准服务。这就好比现代化的陆军,不可能一味地依赖枪炮坦克,而必须学习和借鉴空军、海军之长,发展自己的航空兵、陆战队、精制制导雷达,才能融入体系化作战一样。
但在可见的未来,“陆军”可能永远也不会被“空军”或“海军”所取代,甚至它会永远是最主要的军兵种之一。当然,各军兵种融合的结果最后必然走向“统一”,即陆军、空军、海军都是作战体系的组成部分,但这不代表谁吞并了谁、谁消灭了谁。
大胆设想一下,假定再过50年,移动互联网发展到极致,人工智能高度发达,物联网技术非常成熟,人们坐在家里就可以色香味俱全、甚至无差别地体验绝大多数商品与服务,那时的实体店是不是无用武之地了?
其实也未必,人类毕竟生活在现实的世界里,人毕竟还有逛街、散步、社交的基本需求,网络只是现实世界的一部分而永远不可能是全部,没有人可以永远生活在虚拟的世界中。
这就好比现在大家都可以在家里看电影,但电影院并未失去市场;虚拟技术再有身临其境的感觉,人们可能更乐于实地一游而非在电脑前看片。
所以,零售业的“渠道革命”,应该是渠道扩充、丰富和优化,而不是以一种渠道替换另一种渠道。蓝月亮想以O2O平台替代线下实体店,以一种自己并不熟悉、还在摸索的渠道替换经营多年的成熟渠道,也许从一开始就注定难以成功。

最后,技术与数据都是服务而非颠覆零售本质,走向“新零售”须从实际出发。

零售业曾一度焦虑、浮躁之气弥漫,市场陡变、客流减少、业绩下滑让不少企业忧心忡忡;新概念横飞、电商巨头的大肆收购行动也搅得人心惶惶、不知所措。
在悲观的情绪笼罩之下,一些企业自信心消减,创新乏力、举止失措、止跌无方、回天无力,甚至在企业转型上作出错误决策。直到近两年,随着行业转型深入、顾客回流、业绩回暖,很多企业才重新看到了希望,找回了自信。
现在的通行看法是,互联网、全渠道、大数据以及人工智能、智慧物流等等,都是帮助零售企业更好回归商业本质,更好地满足“两栖消费”“个性消费”需求,而不是颠覆零售本质另起炉灶。它们或帮助零售企业亲近消费者、发现消费需求、提升消费体验,或助力零售企业差异经营、精准营销、特色服务,或襄助零售企业控制成本、提升效率、精细管理,总之是从不同维度提升商业经营、顾客服务,提升“人、货、场”的最优配置、综合效能。
在通往“新零售”的道路上,不同企业、不同阶段选择了不同路径,呈现百花齐放、百家争鸣的市场格局。比如:
在发展模式上,有的选择与平台合作,有的选择自建全渠道,也有的先自建后合作,还有的自建与合作同步进行;
在合作深度上,有的选择被平台收购,有的让平台控股,也有的与平台企业交叉持股,还有的不涉及资本层面只开展业务合作;
在主打特色上,有的聚焦体验营销,有的偏重会员服务,也有的更注重便捷支付、数据收集,还有的突出自有品牌、自有商品、自研美食;
即使同为“新零售样板店”,阿里“盒马鲜生”与永辉“超级物种”也大不相同,前者以场景取胜,以线上见长;而后者则以凸显供应链优势,线下占比更重……
这或表明,“新零售”并无放之四海而皆准的模式、路径、方法,不同的模式、力度、进度都可以“条条大路通罗马”,关键是要聚焦零售本质,着眼消费者需求,一切从企业实际出发,因客制宜、因时制宜、因地制宜、因店制宜,做出自身的差异与特色,把优势放大,把“短板”补齐,才能找到市场认可、顾客接受的转型之路。
在笔者看来,蓝月亮此前的“渠道革命”,是弃所长而就其短,是远离而非亲近自己的用户,是背离而非回归商业本质,遭受一点挫折亦在情理之中。
当前,零售企业的转型还在“爬坡翻坎”,只要坚守本质、坚定信心、保持定力,坚持以顾客为中心大胆创新、小步快跑,积小胜成大胜,就一定能渐入佳境,道路越走越宽。
 
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