多家零售商的“幕后英雄”达曼 为何借永辉走向前台？

今年1月，一则永辉超市发布关于全资子公司受让达曼国际公司40%股权的公告迅速占领零售头条。业界有观点认为，这是永辉希望借助达曼的国际资源，达到加码自有品牌，强化供应链目的的重要战略。却少有人关注，达曼这家拥有18000家工厂资源的国际供应链服务商，此前长期与Costco、韩国7-ELEVEN、天虹、物美等多家零售商低调合作，却为何自2017年起，强势登陆中国主流零售市场？

达曼的强劲攻势，从近三个月来一系列举动中就能看出端倪。永辉作为其重要股东，二者除去股权方面的合作，在业务层面也有突破。《第三只眼看零售》独家获悉，永辉计划与达曼国际联合开发覆盖全品类的自有品牌，并在永辉进行全业态推广，而不是此前流传的专供Bravo精标店。

其次，“达曼国际和永辉已经就两、三个业务板块展开合作，未来不排除深入达曼国际的所有业务模块进行全面合作。”《第三只眼看零售》了解到。

“达曼国际已经和国内数家零售企业初步达成了合作意向。”目前来看，与达曼国际就某一项目展开全方位合作的应属天虹商场，其在深圳最新开业的小型购物中心模型“space”，从前期策划到业态配比，落地执行都由达曼国际为其提供支持，作为天虹创新商业空间体验的试水之作。

要知道，达曼此前一直扮演着“幕后英雄”的角色，例如其与7-ELEVEN在韩国展开鲜食开发合作，与Costco从商品开发过渡到互动营销等合作板块，几乎很少引起业内关注。对比时下的“高调”姿态，《第三只眼看零售》认为，这从一定程度上来说体现出三大趋势：

首先，零售企业的竞争未来一定是供应链上的竞争。是企业自己来做，还是部分或者全面外包，既划分出了零售企业不同的发展状况，也为达曼国际这样的第三方公司打开了市场。

其次，国内零售企业对于自有品牌、互动营销与门店执行等方面的重视程度日益提高。对外是市场竞争渐趋白热化，对内却缺少能够精准对接的资源，迅速磨合的操作团队等要素，如此腹背受敌的状况是众多谋求升级转型的零售商急需解决的矛盾。

最后，有观点认为，达曼国际进入中国市场从某种程度上来说源于其在国际市场发展中不够顺利，迅速成长的中国零售商就成为达曼国际的重要目标。或许可以说，达曼国际意图一面整合国内零售企业，一面借此向国际资源获取更多的议价空间，最终成为对接内外零售的“中介”巨头。

达曼是什么？

Costco比沃尔玛晚生20几年，能够在2015年成为全球第二大零售商，续会率达到90%以上的会员基础和所有商品毛利率不超过15%是其核心优势。体现在卖场中，就是精选4000个sku的商品品质，以及能够带动销量的卖场体验。“既要把商品卖出去，又不能让消费者感受到被推销的不适感。也就是说，Costco需要解决营销与体验之间的矛盾。”

互动营销放在国内卖场中，常常给人以“促销”印象，即由品牌商派出驻场临时促销员，但由于临促通常带有销售任务，使得各品牌间暗流涌动，同时也容易让消费者感受到钱包被盯上的不适感。但是，达曼为Costco做出了一种基于商品特性的营销方案，直到现在，二者依然保持着互动营销板块中的合作。

Costco对差异化极强的自有商品采用饥饿营销，例如许多畅销产品、季节性商品销售火爆，但Costco只进一次，由此为顾客营造一种“过时不候”的紧迫感。对于常规商品，达曼则建议Costco通过商品体验增强顾客黏性，同时尽可能让消费者试吃，排除他们对于商品品质的疑虑。为此，试吃员通常由达曼统一派驻，他们的直接任务不在于提高销量，而是如何将今天的试吃商品全部送完。

“卖场中只要有试吃活动，该商品的销售额就会上涨2到3倍，并且及时临促撤出卖场之后，该商品也能够保持较长时间的稳定销售。”达曼国际相关负责人告诉《第三只眼看零售》。

做出营销方案或许不难，但要将其落地，实际上需要调动达曼国际的商品资源、人力资源以及信息资源等多种要素。举例来说，不同的厂商为什么愿意将促销任务外包给达曼，达曼又如何能够在短时间之内迅速调配出具备专业话术与商品知识的执行人员？

这是因为，达曼相当于一个商品流通的平台，一端对接各类零售企业，另一端则是18000多家工厂供应商。三方之间几乎不具有任何的隶属关系，因而具有自由组合的特性。同时，达曼有一个侧重于“门店执行”的SAS板块，在与美国某大卖场合作时曾经为其新开门店省去了大量的前期成本。

“新店开业，意味着需要大量员工完成上货、陈列等工作，但没有进过培训的新员工效率较低，因此会产生附加的时间成本及人工成本。达曼当时为其派驻了一队200人左右的临时员工，对方只需要将店长以上的管理层配置到位，就能够在缩短开业筹备期时，还能兼顾正式员工的培训。”《第三只眼看零售》了解到。

可以说，国内零售业对于达曼国际的认知还停留在自有品牌的层面，实际上它应该被定位为一家以供应链为基础的“零售中介平台”，在此基础上衍生出零售方案、商品开发、SAS（门店执行）、interactions（互动营销）、OMNI（贸易流通）等多个板块。

零售业供求不平衡

达曼乘势而入

参考达曼此前与零售商的合作路径，无论是在国外对接沃尔玛、Costco、7-ELEVEN（韩国）等大型零售商，还是在国内与物美、北京华联等企业展开供应链和商品开发等方面的合作，达曼一直扮演着“幕后”支持的角色，今年却与永辉因为股权合作强势进去主流零售视野。在达曼看来，“这是时机成熟下的必然举动。”

过去几年，由于电商冲击与经济结构调整，传统零售商急于寻找新的突破点，提升商品的差异化即成为重要诉求。为此，一部分零售商选择了开发自有商品，但大多数占比不超过10%，对比国外零售商将近50%左右的自有品牌份额来看，提升空间不小。

“自有品牌也是品牌，而国内大多数零售商在操作时，主要是为了缩小中间环节，谋求价格优势。但是，以供应商为代表的中间环节，同时还意味着相应的品牌宣传、销售、售后等附加服务。这些环节如果只由零售商来做，很有可能导致两种问题，一种是让顾客体验大打折扣，另一种则是提高了零售商的运营成本，综合之下，自有品牌难免沦为烧钱的噱头。”某研究自有品牌20余年的零售高管分析称。

不过，国内零售商摸索至今， 已经有不少企业得出了相匹配的自有品牌开发逻辑。举例来说，永辉等大型零售商会选择全品类开发，同时拿出四五年左右的筹备时间。因为其遍布全国的门店网络，实际上相当于品牌商的分销系统。“我们开发的自有商品不会从价格上做文章，而是偏向中高端品质，或许可以说，永辉希望其自有品牌能够成为对外输出的价值之一。”而一些区域零售企业，则倾向于从零食、纸巾等顾客忠诚度较低的品类试水开发自有品牌。

达曼国际在这一时机进入中国，正是看中了零售商急于发力自有品牌，却缺少成系统的开发方案以及操作团队的矛盾。就如同上海某零售高管所说，“从去年下半年开始，我们一直在寻找合适的自由品牌负责人，但直到现在也没有找到。”

就进口商品来说，国内零售企业更多还处于积累阶段。以品牌认知为例，消费者最多只知道新西兰的牛奶好，法国的红酒不错，但要让他们说出一、两个具体品牌，实际上很难做到，甚至有些专业采购也并不清楚。为此，达曼认为这些诉求为其发力中国市场提供了机会。

《第三只眼看零售》了解到，“达曼在全球拥有18000家工厂，对于品牌的认知度远远高于国内贸易商。而他们的采购能力可以做到为企业精准订购四、五件商品，而不是传统贸易商动辄一个集装箱的发货量。”这也就解释了，永辉的全球采购优势已经为业内所认可，却还要与达曼在强化供应链方面展开合作。

供应链竞争将成零售“主战场”

虽然达曼延伸出的板块众多，但在与中国零售商合作时，以供应链资源为基础的商品开发以及贸易服务等模块依然是发力重点。或许可以说，中国零售业未来的竞争一定会从供应链上展开，这一方面能够帮助零售商将盈利重心上移，从而为门店创造出更大的可操作空间。另一方面，也能借此整合更多的零售终端，就如同某知情人士所说，“区域零售市场展现出的巨大可能性，是达曼发力中国的重要依据。”

实际上，强化供应链为零售企业带来的利好早已有迹可循，就拿沃尔玛来说，他们首先能够与供应商无缝对接，既能利用卖场信息协助厂商对产品进行改进，也能够将零售店商品的进货与库存管理职能转移给供应方，由生产厂家把握沃尔玛的商品销售以及库存方向。这意味着当别的零售商还在等待供货商产品目录时，沃尔玛的货架上已经开始热销。

但是，因为体量有限，国内出现过许多以供应链为基础的联合采购组织，但大都不了了之。表面是看是由于企业彼此的默契度不够，时常会因为各家采购量不同产生议价矛盾。但本质上是因为同为零售商属性，缺少能够使各方信服的“中介”。

“试想一下，物美、华联、永辉同为达曼的客户，他们彼此间不可能知道对方的采购价格，但是达曼在联合这三家企业的采购量之后，就对国外供应商拥有了议价能力。各家企业既能直观比较自己压缩之后的采购成本，又不会因为联合采购方的下单量产生争议，这就是第三方供应链公司存在的基础。”某零售高管分析称。

同时，也有不少零售企业正在转型为供应链公司，例如整合夫妻老婆店的B2B企业，或是7-ELEVEN等外资便利店，其开放加盟的经营模式，从某种程度上来说就是在做供应链的生意。

为此，《第三只眼看零售》认为，未来的零售主战场一定会从供应链中展开。表现最为明显的当属各方势力整合体量较小，数量众多的便利店业态。而一些对商品差异化要求更高的品类专业店，则倾向于自建供应链，同时辐射相对较小的同业态竞争者，例如鲜丰水果、来伊份等品牌。而类似于达曼这样的国际巨头，或许会将其整合对象由永辉、物美这样的大型连锁零售企业延伸至更为广阔的区域零售市场。