Costco难以在中国复制成功的五个原因

COSTCO是全球零售商都极为推崇的企业。其独特的经营理念、精准的商品组合、强大的自有品牌开发，都是零售商争先学习的样板。

COSTCO是全球会员制批发量贩卖场的创始者，1976年成立于美国圣地亚哥，前身名为Price Club,1997年正式改名为COSTCO。截止2017年底共开设了741家门店，分布在12个国家和地区。2017财年销售1262亿美元，比上一财年提高了9%，可比销售提升了4%。公司员工23.9万（其中兼职员工9.8万）。近三年（2015、2016、2017）的毛利率为11.09%、11.35%、11.33%。目前共有9000万名会员（平均每店12万会员），其中付费会员4940万，会费收入是其利润的主要来源。

COSTCO的单店平均面积约为14000平方米，店均单品数量3800个。主要经营大类包括：包装食品、生鲜食品、大小家电、服装等。大部分门店还经营加油站和药店。

会费收入和净利润的比较（单位：亿美元）

中国的零售行业，对于COSTCO耳熟能详。特别是今年5月份，Costco公布了进入中国大陆的计划，即大陆第一家实体店将于2019年春季在上海闵行区开业。这一消息的发布，把COSTCO中国的热度推向了一个新的高度。有美国生活经验或旅游经历的消费者盼望其早点开业，零售业内人士则担心其带来的冲击。

笔者对COSTCO的关注由来已久，美国和台湾的门店都有切身体验。深入剖析其经营模式，认为其在中国的经营将会遇到困难。主要有五个原因：

COSTCO的盈利模式高度依赖会费收入，但是在中国大陆市场，除了零售从业者对其比较熟悉（所以商标早已被抢注，好市多无法使用，改注为开市客），对于大多数消费者来说，不知道COSTCO是谁，也不关心它在别处的成功，消费者关注的就是货真价实和便利性。

对于COSTCO的品牌信任度的建立一定是一个长期的过程，其竞争对手山姆会员商店中国第一家店于1996年在深圳开业，目前山姆在中国开设了21家商店，20多年积累了200万左右的会员。与COSTCO不同的是，沃尔玛山姆店开业的同时，沃尔玛购物广场也开始在全国扩张，目前拥有337家门店，两个品牌实际上起到了促进消费者认知的作用。

COSTCO在其年报中，也对会员认知风险有较为清醒的认识：在新兴市场开店，伴随的风险是因为消费者对我们不熟悉，吸引会员上有困难。如何与当地市场已有零售商的竞争，建立市场形象，是一个重大问题。

COSTCO在美国非常成功的一些品类，在中国没有竞争优势。例如，维生素保健品是中国游客购买较多的一个品类，但如果搬到国内，就变成了进口商品，价格失去优势，本地化生产短期内无法实现。

品牌服装在COSTCO有一定的占比，在中国零售业中，曾有多家大型超市尝试经营品牌服装，包括独家代理、定制等，但都不成功，COSTCO不会例外。

家电是COSTCO在美国有竞争力的品类，但在中国市场，家电渠道的新进入者没有什么便宜可占。

加油站及汽车相关品类也是其在美国经营的重要项目，截止2017年底COSTCO经营有536家加油站。其在中国其取得加油站牌照的可能性几乎为零。

另外，在中国市场上，随着生鲜超市、社区超市的兴起，生鲜商品留给大型门店的机会也越来越小。

由于进口关税、物流成本等因素，COSTCO在美国成功的商品组合不可能全盘搬来中国。在其2017年报中，有这样的表述：我们和大量知名品牌厂商建立了直接采购关系，来自于某一个服务商的商品占比不会很大。我们在采购充足的商品方面没有遇到困难，如果一个渠道发生问题，我们会很快有替代渠道，不影响生意。（We have direct buying relationships with manyproducers of national brand-name merchandise. We do not obtain a significantportion of merchandise from any one supplier. We generally have not experienceddifficulty in obtaining sufficient quantities of merchandise and believe thatif one or more of our current sources of supply became unavailable, we would beable to obtain alternative sources without substantial disruption of ourbusiness.）出于成本和价格考虑，COSTCO必须在中国寻找合适的替代厂商，尽管中国消费品生产企业众多，但COSTCO坚持商品精选和大包装，“以单一较大数量的包装销售，来降低多余的包装耗材成本”，对厂商提出了新的要求，需要一定时间进行调整。

Costco的柯克兰（Kirkland Signature）自有品牌，是全球零售商经营自有品牌最为成功之一。其产品范围从服装、电池、生活用品、到食品、维生素皆有涵盖，其品质和价格受到消费者较高的评价。目前Kirkland已经是全美销量第一的保健品牌，Costco全年销量中20%来自于这一自营品牌。

如果Kirkland商品采取进口到国内的方式，价格必然失去优势，如果在本地找替代厂商，品质上存在一定风险，开发周期也会消耗较多时间，消费者的认知同样需要时间培养。在COSTCO2017年报中，其对自有品牌的风险也有清楚的表述：自有品牌保证品质的持续性、价格的竞争力、产品的可获得性，有利于发展新会员和保持会员的忠诚度。这些品牌给企业带来了更高的毛利，在海外市场的占比也在提高。如果对于自有品牌的认知或接受出现问题，销售和毛利将会受到影响（We sell many products under our Kirkland Signaturebrand. Maintaining consistent product quality, competitive pricing, andavailability of these products is essential to developing and maintainingmember loyalty. These products also generally carry higher margins thannational brand products carried in our warehouses and represent a growingportion of our overall sales. If the Kirkland Signature brand experiences aloss of member acceptance or confidence, our sales and gross margin resultscould be adversely affected）。

今天中国的零售市场环境，异常复杂。特别是在电商的压力下，大型超市业态都有巨大压力，包括大润发、沃尔玛、家乐福，都在谋求业态转型创新、与外部资源合作等。

COSTCO于 2014年就已入驻天猫，成为其“唯一官方海外旗舰店”，具体销量无法得知，但无论是商品品种还是销量，都只是庞大的中国电商零售中极小的一部分，也只能是其实体的一个很小的补充。

自2004年底中国零售业对外全面开放以来，外资轮番上阵，有一些已被国内企业并购或退出，如特易购TESCO、百安居B&Q、百思买BestBuy、家得宝Home Depot、乐天百货LOTTE，其他也大多发展遇阻，增速减缓。

每一家到中国发展的外资零售商，都有其在本土市场的独门绝技，但中国的零售企业早已身经百战，中国的企业和市场的变化与活力，往往让这些所谓的绝技没有用武之地。