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危墙之下:数字化商业的“迷雾”

来源: 冷眼观零售 作者: 杨军 2018-12-16
- 1640年,英国爆发资产阶级革命,自此以后,开始了历史上最著名的圈地运动 ,英国、德国、法国、荷兰、丹麦等等诸多国家,出现资产阶级公开圈地,变成牧场,打破租约,彻底让农民退出历史舞台,赶入城镇,成为自由劳动者,推动了整个国家的城镇化和工业化发...

- 1640年,英国爆发资产阶级革命,自此以后,开始了历史上最著名的圈地运动,英国、德国、法国、荷兰、丹麦等等诸多国家,出现资产阶级公开圈地,变成牧场,打破租约,彻底让“农民”退出历史舞台,赶入城镇,成为自由劳动者,推动了整个国家的城镇化和工业化发展。特别是英国,一举成为1718世纪欧洲商业的领头羊。

- 美国的圈地运动就是发生在独立战争和南北战争时期,开始向北美地区进行移民扩张,并且在这个过程中争夺到更多印第安人的土地。当时的美国政府也同意每个家庭或者美国人在特有的时间中得到的土地是合法的,也是利用这个特点吸引更多的人进行圈地运动。

- 美国的圈地运动到了1890年左右结束,那时美国的领土已经变成了原来拥有的三倍之多,同时也大范围的增加了工业需要的许多资源,因为美国的圈地运动是通过国家的法令所执行的,所以更多有条件的人加入到了运动之中,在结束的时候这些人也已经大大的提高了自己在社会中的地位。
- 美国圈地运动让社会和经济都有了很大发展,同时也促进了国家民族性的形成。

- 中国在历史上也发生过多次圈地运动,清朝顺治年间发生的“八旗圈地”,那是一次封建政治的掠夺运动。新中国解放前后,也是一场圈地运动引发的,将几千年来占有土地的皇权贵族、地主老财打到,将土地分给农民,当时的中国百废待兴,基本没有工业,城市发展薄弱,因此还是需要农业经济来支撑国家的中兴。而改革开放以后,中国推动城市经济转型,大力发展科技和第三产业,这是新的一轮圈地运动,出现了“农民工”潮,中心城市被人潮推至高速发展的浪潮。进入21世纪,中国又推动城镇化发展,全国出现城市建设潮,大量的土地被划入城市,于是中国又出现了农民工的“返潮”,造城运动方兴未艾。

- 圈地运动背后的经济、政治、文化、人口等等深层次因素,不是我们今天分析讨论的主题,我们只是要去看历史给我们留下的沉淀和思考。
历史至今,“圈地运动”的发生意味着一个历史阶段的结束,和另一个时期的开始。
【第二篇章】
新零售三大战役之“圈地之战”
新零售“圈地运动”说的始作俑者:网红聪聪
- 2018年初,我的一位好朋友,招商证券零售首席分析师许荣聪发布了一份“新零售图谱”,一时间在证券业、零售业引发了一场非常热烈且激烈的讨论,各大会议也都邀请聪聪去现场讲解这张互联网巨头和线下零售业之间发生的“圈地运动”。

两大巨头的“圈地运动”,主要形式有2种:

一是直接投资成为股东,这一般是阿里的行事风格,不上董事会,谈不出啥,所以必须要成为至少是排在前三的股东,有一定的话语权,对应阿里新零售的做法:一切都要听话;阿里是什么都要自己去参与干,实在看不下去零售商的转型,于是就开了“盒马”,我干给你们看,看以后是如何来颠覆你们的;
二是签署战略合作协议,先搞起来,然后少量投资做个股东,也不追求话语权,这是腾讯的去中心化、赋能的作风,同时在投资战略上,线上的核心盟友是京东,线下的核心盟友是永辉,通过这两家擅长零售的线上线下企业去布局零售版图。

聪聪同学观点非常鲜明,报告专业,深入分析受益匪浅,其中主要3个中心论点:

观点一线上的动能是流量红利见顶,线下的动能是需要彻底数字化的技术革新。
- 这个观点我非常认同。这两年我们明显看到,电商巨头的流量增长已经陷于基本停滞,而同时单客获得成本还在逐步提升,随着营销战升级和补贴泛滥,电商的平台运营成本也在不断攀升。把钱花在乱打营销仗上面,还不如去投资线下零售,获得低成本的流量入口。
- 对于线下企业而言,在信息化、数字化方面和线上企业差距太大了,系统陈旧,技术人员思想传统,舍不得投入等等因素,都在制约着零售的产业互联网化,如果能得到巨头们的帮助,尽快实现全面的数字化,也未尝不是一条很好的道路。但是零售企业想要全面实现数字化,还是存在着非常多的障碍,下文我会做详细阐述。
观点二消费升级趋势,再结合8090逐步成为消费主力,两大动力推动零售行业转变:产品品质追求提升和服务消费成为主力。
- 这个观点我并不是完全认同。消费升级还是消费分级,确切的讲,还不是能现在就下结论的,之前21世纪初淘宝的成功,和这几年拼多多异军突起的成功,似乎都证明消费降级的事实和形态并没有消失。还有庞大的消费人群在购买假货、山寨商品,以实现低价下的“消费升级”,消费理念随着中国经济日益强大,确实在逐步升级的过程中,但消费力在国内并没有发生升级。
- 一方面是中国供应链格局本身存在的3大局限:短期频繁促销的价格战、中期采购协议缺乏契约精神而有效执行、长期腐败形成不公平合作的核心问题,一时间并无法改善,以至于线上线下实际经营的商品格局也没有太大的变化,甚至大的面上,还是千店一面,同质化严重、价格竞争激烈。当然,局部小范围的商品创新还是有些成功案例的,但是不多,屈指可数。
- 另一方面,中国的消费金融创新还只局限在金融企业本身,零售业根本没有参与进去,或者参与进去的零售企业也是专业度不够的,各方面资源和能力都缺乏,做不出好的消费金融产品。而金融企业的单方面产品,不能结合零售商的需求,甚至不能为零售企业创造经营价值,那么现如今也没有可能借助消费金融来做大消费升级的蛋糕。
- 实体零售商的供应链变革实践,包括自营品牌、原产地商品直采直供、品牌商品买断经营等等,各种形式的供应链创新,层出不穷,这是好事。但个人认为实体店供应链创新的出发点,还是希望给消费者寻找到“价廉物美”的商品,这些都符合传统的消费理念。
- 还有一个很重要的关键点,就是服务消费需求的飞速提升,目前已经在社零销售总额中占比超过52%,这是今年2018年发生的。这个也确实是零售商目前经营格局中国一个非常明显的短板,在过去的20多年里,“商品”为中心的营销模式,似乎根深蒂固,短期内还没法扭转零售老板们和从业者的思维定势。
除了供应链变革本身是零售亘古不变的商业本质和基础能力以外,零售商接下来想要赢得下一个时代,必须从现在开始去塑造三大能力,形成新的竞争壁垒:
- 1、  商业内容和经营的全面数字化;
- 2、  具备消费金融的能力;
- 3、  大力发展服务消费的商业内容。

观点三巨头正在加速布局,围绕两大主线去展开,人货场的商业数字化、和场景商业的体验升级。

- 互联网企业要是搞零售,确实是有很多先发优势的,流量、数据、资源、技术等等。
关于这个方面,上图基本已经可以说明现状,蜘蛛网一样的布局结构,就知道其中都是有大谋略的。
- 建议仔细研读聪聪的报告,相信大家会有非常多的收获,扫描上图的二维码即可关注“聪聪说零售”,他对零售业的认知和理解是非常深刻的,最好的就是数据翔实,引经据典,我也很期待他更多的研究和分享。

圈地运动的历史结局惊人的相似,另一个时代也还是脱离不了经济规律。

- 古往今来,所有圈地运动背后隐藏的逻辑,究其本质都是一个经济原理:优势资源的垄断,和商业模式的再造。然而,所有圈地运动的早期结局,基本都是一样的,荒地更荒,乱境更乱。因为圈地之后的再造,如果不是颠覆性的,很难会看到成效,根本谈不上商业模式再造,但如果真的去翻局,毫无疑问,将引起巨大力量的抵抗,甚至引发你死我活的“战争冲突”,这就将演变成革命,那就不是“经济战”,而是“政治”是否正确的政治战了。
所以,历史几乎都是惊人的相像,当局者迷,旁观者也未必清,这就是最可怕的地方。

很有可能,纷乱十年,最终还是回到起点。现在看看,似乎就有这样的趋势——

- 如果真的盘点一下,至少超过半数以上的零售企业在2018年讲到了“回归本业、聚焦主营”。已经基本从盲从阶段,调整到了观望阶段,那么下一个阶段希望是能够看清并开始真正的产业互联网的新零售时代,最快的话2019年下半年,我们就会看到,将会有线下零售企业异军突起,提前跨入新一轮零售发展的黄金20年。
- 说实话,其实有点晚了,整个线下零售行业遇到增长瓶颈之后进入调整期,整整调整超三年了,明年就是第4年,也该结束了。1995年至2015年的黄金20年,造就了多少区域为王的商业巨无霸,形成了中国商业群雄割据、共同发展的好局面。年销售超过百亿的已经将近60家,50亿以上的超百家,10亿级以上的零售企业更是不胜枚举,这才是中国零售业非常活跃的真正原因:这么多有实力的零售企业希望拥抱产业互联网,希望尽快脱离”传统低效”的经营模式。
- 我理解线下零售业从来就没有怕过电商巨头,那种焦虑,并不是“怕”,应该是茫然无措。线下零售业深知自己的长短之处,在应对经济下滑、消费紧缩带来的业绩问题本身,尤其是其中的零售上市公司,盈利能力越来越差,组织变革、管理变革也毫不见效,同时零售业确实是高成本、高税负、低毛利、低利润的一个“苦逼”行业,一件货一分钱搬出来的百亿企业,和互联网的百亿企业来比较,确实不是那么轻松能拿到钱,轻松能做到业绩,甚至更轻松能去做大笔的投入。
- 于是,当互联网巨头带着“钱”、带着“美好的故事”来圈地的时候,自然而然就入局了。当然,我们也不能武断的下结论,这是好局还是坏局。
当下的经济形势确实有点“寒冷”,但是毫无疑问,2018年是线下零售的大年,互联网巨头的圈地战役在今年是打的如火如荼,非常热闹,业界内外也是众说纷纭。

在新零售圈地这件事情上,有几个问题,还是要搞清楚的。

问题一谁来圈地?

- 可能大家的意识中,都会认为来圈地的就是互联网巨头,他们在做未来产业结合的布局。其实不然,到线下零售来圈地的门派众多,实力也是参差不齐,方案也是良莠不一。颇像一个江湖,“圣火令”出现,大家都要来争武林盟主之席,一通江湖,号令天下。于是,大门小派出于各自利益,或城下结盟,或订下君子之约,形成几个派系。

目前在零售业圈地的主要有4大派系:

“互联网派” 以阿里、腾讯为首的互联网巨头,正在布局线下零售的资本及技术占领;
“资本派” 以高瓴、红杉资本为首的投资界巨头,正在寻找未来零售的独角兽们;
“扛旗派” 以苏宁易购、物美多点、大商天狗等为典型代表,正在成为新零售新势力;
“科技派” 以汇纳、商汤、丙晟等科技企业为典型代表,正在布局新零售的技术突破。
这些派系之间并不互相依存,也没有太多关联关系,基本都是商业驱动着广泛的合作,在合作中,既共同发展,也互相竞争。这也正是现在这个大游戏好玩的地方。

问题二为什么来圈地?

- 各大门派的圈地运动的出发点和目的不尽相同,从表象上来看:
“互联网派”是为了更多流量、或流量对线上线下渠道的全覆盖;
“资本派”当然是为了抢占新零售未来的估值空间,当下入局,成本非常低;
“扛旗派”显然最懂零售行业本质的一群业内创新者,但是同行成仇的必然,未必能改变;
“科技派”的这几家都是拥有技术优势的独角兽,其科技赋能的想象空间还是很大的。
- 当然,这都是从表象上来看,各大派系都有自己的优势和劣势,在目前还是混战的局面中,还真难说哪门哪派会在未来赢得先机。
- 但是从圈地运动的本质来说,大家竞争的核心:是对未来零售场景生态的控制权。

问题三线下零售为什么要加入各门各派?

- 毫无疑问,实体零售企业再不变革,只有死路一条,可以预见在未来的几年里,零售企业之间掀起一场多种多样的并购浪潮,而且这股浪潮,未必就是大吃小、强吃弱,而是比谁的势力大,谁的资源多,谁的号召力强。这是零售企业不得不选边站队的一个主要原因。
- 另外就是零售企业的GMV成长、利润成长已经遇到了很大的一个瓶颈,相对应的是成本压力越来越大。零售企业的主要经营成本是:租金、人力成本、商品周转成本、商品损耗成本、营销成本、税务成本等等,经营和管理成本很难降下来,费用率逐年高企,不通过数字化的手段,根本无法提升企业经营管理效率,降低各项成本。
- 因此,在企业本身能力不足的前提下,只能去寻求火力支援,入门入派,不能输在起跑线上,又失去了快速转型的良机。这是良好的愿望,也是真诚的诉求,但是实际结果呢?

问题四圈地真的形成了新格局吗?

- 实话实话,目前来看,还没有形成新的零售格局。各门各派的圈地运动,基本都是探索式的,边走边看,摸着石头过河。自2014年、2015年阿里分别入股银泰百货、苏宁易购以来,2015年、2016年京东入股永辉、沃尔玛,后续腾讯跟进,到今天少说也有数十家线下零售巨头已经完成了选边站队,也实际合作运作了几年。
- 然而还没看到结盟以后的线下企业和互联网巨头形成了化学反应,也根本没有彻底的翻身打胜仗的案例,特别是阿里,还有一些企业在合作过程中对双方的合作和实际效果颇有微词。后文我会详细阐述导致这种局面的6个关键原因。

问题五圈地运动后面的演变会如何?

- 如同历史规律所言,圈地运动将会终结一个时代,开启另一个时代。
- 于零售而言,传统零售业:以商品为中心、密集劳动力、价格营销、位置为王的时代阶段很快就要划上句号了,还没有意识到这一点的企业,都差不多垂死挣扎了。
- 而不但意识到,况且付诸行动的企业,必将开始新零售业:以客户为中心提供商品和服务、利用人工智能及区块链等技术实现数字化经营、多元化产品和服务、双线营销、多模式盈利的崭新时代。

关于零售企业转型必须深刻反思的“226观点”——

- 两件“事”: 当下的事、未来的事
(千万别混为一谈,更不要急功近利)
- 两个“现实”:当下的人做不了未来事、未来的事一定要管当下的事
(脱离现实的变革是柏拉图式的自嗨)
- 六大“困难”:基因、企业文化、员工、组织、资源和投入、商业模式
(缺一不可,需要系统性的重塑)
线上线下融合的“圈地运动”是大趋势,合作共赢也是广泛共识,但是也不得不承认,这两种类型的企业合作,要面对的现实问题比较多,主要有6个方面:

第一成功基因不同导致的核心价值观差异很大。

- 互联网企业成功比较快速,相对传统行业而言,一铺一店成长起来历经数十年迭代的零售商在全国比比皆是,互联网企业成功靠的是产品和科技能力,而零售商成功靠的是日积月累的顾客信任,几十年来和顾客的核心语言就是好货不贵。两种类型企业的成功基因不同,必然让这两种企业的核心价值观是有根本的差异的,一是短平快的追求快速成功,一是文火慢炖的打造百年商业品牌,一是速度致胜,不管想没想明白先干再说,一是欲速则不达,没有想明白讲清楚布置好落实到坚决不能盲干。
- 所以,这么多年来,我们好像看不到互联网巨头入股很多零售商之后,看到有比较实质性的改变,似乎只看到一个状态——“慢”。
- 这个“慢”并不是体现在合作双方没有积极的态度和迅速的行动,而是体现在结果上。可以这么说,双方想要达到的结果也许是一致的,但是双方想要的东西是不一致的。怎么来理解这句话呢?零售商想要的是GMV的增长、效率的提升+成本的降低,从而带来利润的增长,这是最根本创新转型的出发点。
- 而互联网企业更关注的并不首要是这个,而是其战略性的平台或产品是否能在零售商落地,甚至生根,也许这个和达到结果并不矛盾,你用了先进的工具,当然会提升效率,但事实上不能忽略的是这个先进的工具是不是能落地,是不是能被真正有效的利用起来?
- 似乎又回到了先有鸡还是先有蛋的哲学辨证上来了,但这就是不同企业的成功法则,零售企业要“鸡”,天天能生蛋,而互联网公司比较擅长产“蛋”,它也许能孵化出鸡,也许不能,不能保证,但你必须要去试,并且要允许和容忍失败。
- 这是两种截然不同的价值观,零售业很害怕“输不起”。那么互联网企业现在也拼命在证明自己,用各种合作案例或者自创业态来证明结果一定是“好”的。所有人每天都在议论和讨论着这些变化,拭目以待吧。

第二企业文化不同导致很难找到两种组织生态的契合之处。

- 互联网企业的文化里充斥着抢地盘抢资源、KPI导向、产品决定生命、小团队大作战、赛马PK等等诸多让人不得不飞速奔跑起来的动因,而零售企业则是讲究组织体系的协调运作、流程化制度化,按工分责,以岗定能,相对看起来比较“僵硬”,严格按照年度计划分解季度计划,再按季度计划去落实月度计划,层层汇报级级审批,权责利的体系数十年以来,已让让员工和中高管理层之间习惯了默契了,也觉得非常好,即使面临非常大的压力,也依然相信这样的企业文化下面,才能拥有一支打硬仗的强大团队。
- 于是一旦这两支军队被拉到一起合作,来自零售商的一方根本受不了互联网方的一天三变、一月三百变的那种近乎疯狂的自我否定与自我进化,而互联网的一方也无法忍受零售商方的当面承诺会后总是石沉大海的“官僚”作风,看起来有点像组织“失效”,让我们难免想到一个状态——“折腾”。
- 当然线下企业也非常乐意去激发创新力,甚至也试图去寻找组织自我进化的潜能,但是“甲方”意识也许是众多零售商管理“毒药”中最毒的那一方,几十年的朝“南”坐,养成了一些并不好的习惯,放不下身段,低不下头颅,更不肯轻易承认落后和退步,当然越是到高层越能看到这种情况的改善,反而越是中基层情况越严重。“甲方”心态是零售企业文化中一个很难根治的顽症,牵扯到企业经营和管理的方方面面,这是一定要下决心根除的,不然很难形成新的企业文化。
- 虽然互联网企业更加开放,更加懂得服务意识和共赢意识,并不多见甲方意识,但是我们也经常看到其居高临下的傲慢态度,领先和优越感让互联网企业也很少放下身段、低下头颅,和零售商推心置腹的深入交流,电商企业更甚之,因为达到几百亿千亿甚至万亿的成功,让他们看不到线下零售商的专业壁垒如此之高,也看不到线下零售人几乎用愚公移山的精神在推进中国商业进化的专注和执着。
- 彼此之间的信仰和文化差异,也是线上线下互融进程中非常难以逾越的困难。

第三员工素养不同导致创新变革很难落地的执行问题。

- 互联网企业对于零售商而言的真正价值是新技术新产品的运用,改变人货场“人工”生产的低效低能低产,以及很多资源尤其是营销资源的浪费,进而进化到“数字化”生产的高转化率经营和多元化发展的目的。然而在零售商的地盘,再好的技术再好的工具,要想能够有效落地,还是必须要靠地面的人人推广和教育,否则就是形同虚设。
- 以往,零售企业每次进行系统升级和信息化改造,都要经历很长的一段时间去消化员工培训、使用不下去的种种弊端,用伤筋动骨的代价去得到一次信息化进步,确实不易。但是以往的系统升级并不涉及到传统业务流程的大的变革,基本都是综合门店和基层执行经验的优化,更多是给员工的操作带来了更多的便捷。
- 而互联网公司的产品都是基于顾客操作层面进行设计的,让消费者很方便很舒适,这后面巨大的工作量是需要基层门店和员工去做的,这些并不是奔着优化员工操作繁琐的目标去的,反而是给她们增加了新的工作量,且是巨大的工作量,众所周知,零售商用工不断精简,门店员工也大多是大学以下职业水平,一方面不能接受增加工作量,另一方面自己对新事物理解也是非常有限的,对于这些,互联网企业高学历高薪水高素养的从业者们很难理解实体店,甚至有时候抱怨零售商的执行力之差。于是,我们又看到了另一个状态——“知行不一”。
- 这个方面对于零售商而言,这些年也是着力在改变的,通过管理培训生的新鲜血液培养、外聘招募互联网人才以及内部“合伙人”管理激励机制的推行等等措施,不断优化人才结构的梯队培养,“年轻化”不仅是线上企业的追求,也是线下企业推动企业持续发展的核心诉求。只是这个进化到一定程度还需要不短的时间。

第四组织失衡导致零售企业很难推动智慧零售变革。

- 零售商要推动智慧零售项目,一般的做法是由负责信息的集团负责人来牵头,这样就被做成一个技术驱动的改革项目,这个CIO角色的高管在具体做实施的时候就碰到了非常大的业务问题:他并不能够驱动营销、采购和运营的实际商业核心部门,相对而言,信息技术改造是来帮助解决业务问题的,而不是来革命的,但是智慧零售业务的核心却是要改变传统业务流程的,所以矛盾冲突也就越来越凸显,一对三的格局往往就会要老板出面来协调或解决问题,于是就演变成企业内部复杂的斗争,谁也说不清谁有道理,谁也不能证明对方是错误的。
- 不得不说,所谓的数字化、互联网化,从业绩的根本角度上说,短期内超过90%的销售还是来自于线下门店,即使电商化做的非常好的企业,占比也很少有超过5%的,在这样的结果面前,有哪个老板会坚定不移的去支持智慧零售项目的负责人?在业务部门老总们的集体攻势下,稳定胜过一切,尤其是在经济情况并不好的前提下。
- 也有的企业会成立一个专门的BU来负责这件事,相对于业务BU来讲,虽然平级或者有可能高一级,但是这个BU在企业内部依然是一个“怪胎”,一方面创新BU并不会背业务BU的KPI,承担经营责任,而另一方面,业务BU也不会背创新BU的新KPI,老板们的考虑并不错,因为交叉KPI的背后靠的还是人与人之间的协调协作,并没有将业务和创新在机制上进行融合。这样的互相制约并不能起到作用,甚至有可能起到反作用,创新BU说我管不了他们,我凭啥去承担经营结果,业务BU说创新我接受,但是改变业务现状之后的风险我不负责也不能承担。
- 也有的企业是CEO直接负责,在传统和创新之间不断自我变换角色,去平衡其中的得失,这种情况下,好很多,毕竟CEO可以直接去做决策,省去了中间非常多的沟通和无数的会议,浪费人力资源尤其是高管的时间往往也是得不偿失的。但是为什么CEO负责也收效甚微呢?最根本的原因是没有一家企业会因为必须要去做创新而能够承受企业在一个时期内用允许业务0增长甚至有负增长可能的。CEO也要向老板和董事会交代,尤其是上市公司,还要向社会和股民交代。
- 确实挺难的,在零售企业内部本来就组织关系比较复杂,创新和业务之间的组织失衡,不得不说这是10年来零售业创新最大的绊脚石。

第五资源不可持续导致零售商做不到持之以恒。

- 自从互联网商业诞生,就开创了一个对于零售商来讲无比巨大打击的先例,那就是:流量费和订单补贴2种模式。这是线上电商独特的市场扩张模式,他们可以按照单个注册用户给与一定的营销成本,这个成本在电商已经高达上百元,也就是说无论哪个互联网平台,在上市那一刻开始,就有一笔预算可以花,那就是争取注册用户的补贴,这笔钱哪里来的?资本赋予的。
- 而当用户注册以后,需要用户转化成为有效的订单客户,那么第2笔补贴又来了,送券、立减或者抽红包也要,等等,只要你成交1笔订单,就可以得到更大的优惠。于是我们看到很多互联网平台在创业伊始,疯狂的推0元订单、大额红包等促销方式。这笔钱又是从哪里来的?资本赋予的。
- 为什么资本会让电商烧那么多的钱?因为资本根本不是赚零售商那1块钱批零差价,他们也完全看不上眼,资本赚的未来的钱:市场预期和估值成长。用一个很好的商业故事加上未来上市变现,通过一轮又一轮的融资赌博来实现投资回报。这确实是个赌博,我们也看到了非常多失败的案例,但是只要成功一个,可能就带回来百倍千倍的回报,所以资本市场的这个赌博游戏才会变的纷至沓来、前赴后继。
- 就因为如此,线上线下本来就处在一个并不公平的竞争格局之下,而互联网企业还把“补贴”这个毒药去喂给实体零售商吃。
- 零售商的市场营销费用基本上是按照GMV的百分比,有的企业还是可怜的千分比,也就是说一个百亿企业的市场费用也就不到1亿,百亿企业的年客流一般都在2亿人次左右、会员数量一般都在1000万以上,按照这个数据测算,客流人均营销费用不足1元,即使你全部花在会员身上,也不足10元。和互联网、银行补贴动不动就上百元相比,实在是非常寒酸,也可以想象在互联网时代,在线下做营销的是很命苦的。
- 于是互联网企业用“补贴”这个毒药去打开了实体零售企业的合作大门,撬开了便宜流量和场景的机遇之门。如今的线下零售企业的店铺里,充斥了各种互联网平台的推广海报、广告牌,让你下载APP,然后就可以在买单的时候用一张几十块的券或享受立减。这背后到底是阴谋还是阳谋?如今有谁是真正去思考过的。零售企业根本还不知道:“用户”、“数据”是自己巨大的核心资产,拱手让人,无疑是将自己的小命非常低贱廉价的卖给了别人。总有一天,掌握了你用户和数据资产的互联网巨头,在你家隔壁同样开一家商场,那个时候,也许才会有人醒悟:你的团队还在为要不要创新斗争,而人家已经全副武装开着银河舰队来打你几艘破“航空母舰”。
- 事实确实如此,补贴资源本身并不是坏事,关键是人家要你的什么?当然补贴并不是可持续的商业模式,“今朝有酒今朝醉”的短期利益并不适合线下实体商业。
- 实体店的经营还是很有多专业壁垒的,冰冻三尺非一日之寒,轻易就被互联网和资本联合起来编造的一个谎言吓破了胆,贪图那一点点补贴也非明智之为。
- 关键还是建立自己的本事和能力。

第六创新零售需要创新商业模式,而不仅仅只是技术的改变。

- 无论是阿里“新零售”的颠覆式合作模式,还是腾讯“智慧零售”的赋能式合作模式,对于实体零售商而言,根本还是商业模式的创新。
- 不得不说,实体店是重模式,每个场子数亿数十亿的开发建设成本、数万名员工以及并不简单的营采销经营管理模式,无一处是可以省减的。只要是做线下门店,哪怕就是一家100平米的便利店,也绝非易事,也绝不可能“轻”的了。
- 传统商业的联营、自营和租赁经营方法也没有一种是“轻”的,联营是与品牌合作共同经营、自营是买断商品自己经营,这两种模式对于零售商而言是赚取更多利润的有效模式,但是联营的招商、自营的选品是最大的难点。租赁模式看起来简单,事实上商业物业的管理和经营也是非常繁琐复杂的,没有客流量就没有好的租金,没有好的租金就可能产生单店的大幅亏损。这就是传统零售的商业模式,无论你每年怎么装修怎么调整怎么经营,还是赚取商品差价或转化成租金的利润,如果租赁店铺不赚钱,收不到租金的风险还是极大的。
- 因此零售创新的根本还是在于商业模式是否能够改变,能够让零售商有更多赚钱的机会。其实这是可能的。

首先是流量变现的价值。

- 全国年销售百亿的零售企业有60多家,基本年进店客流都在2亿人次以上,按照互联网流量评估方法,DAU超过50万人次,MAU能接近2000万人次,这是一个很庞大的流量。但是实体店没有好好利用,其根本就是没有记录每个进店的顾客,电商平台所有的顾客必须先注册才能使用平台,以后零售商也应该要做到这样,没有一个顾客是没有被记录的,这就是腾讯小程序赋能的优势。同时零售商还是在用低效甚至无效的宣传方式:短信、电话、DM、广告牌等等,这也是导致零售商场内商品推广转化率极低的主要原因。
- 零售创新的首要任务就是顾客的数字化,自己拥有的流量变现。在这个方面有一个问题值得我们去思索:阿里腾讯能否为零售企业开放互联网入口?为零售商的实体门店导流?让实体店的商品和服务在线化,推动线上线下公平竞争。

其次是线下店经营内容的线上延展价值。

- 线下商业的进化过程还是令人惊叹的。原先的商业形态是轮廓分明的,超市、便利店、百货、购物中心、生活类店、服装店等等,界线清晰,但是发展至今,我们看到越来越多的跨界创新,服装店+书店+咖啡店、超市+海鲜排档+生活服务、购物中心+花园+游乐场等等,非常多的案例呈现在我们眼前。
- 这些变化非常精彩,也给线下门店带来了很多经营创新的引爆点,如今实体店客流恢复增长的主因都是由这些变化带来的。但是这依然还只是线下的经营内容创新,还是受到商业物业的地理位置、交通、店铺规模、门店经营时间空间等客观因素的限制。
- 一个再大的商业体也只能装下那么多店铺。如果实体店能实现顾客的数字化,拥有数百万甚至数千万用户的在线平台,不但能够打破线下物业的时间空间限制,最重要的是给企业带来了新的商业变现的可能。
- 通过流量合作,与线下门店的内容进行错位经营,无论是商品或服务,都可以按照线上、线下两套模式进行商业模式的探索,让线上工具成为线下经营的补充和助力器,而线上又可以开创一个新的商业平台,甚至可以认为再造一个企业。
- 整个零售及生活服务业都在数字化,这个趋势下,新的商业模式极有可能很快诞生。

第三是金融变现的价值。

- 实体店的顾客数字化是第一步(为了流量变现)、实名化是第二步(为了数字化营销),而会员账户金融化一定是第三步。
- 顾客不再只是提供购买价值,逐步实现顾客的流量价值,到最后顾客的资产价值能否在零售商的平台上实现?这是一定可能的,也是零售业产业价值升级的一个重大契机,只是这条路也并不好走,但现在需要开始。

挑战与机遇并存,中国商业现在面临的局面,更多是机遇,如何去解决这六大问题,也摆在每一个零售企业面前,只有去跨越这些障碍,才会赢来更大的成功。

真的要感谢在新零售创新中大胆去闯荡的这些零售企业家和零售人们,在互联网电商巨头布局的这场“暗战”中,你们就是伟大的普罗米修斯,盗得火种,照亮零售转型前行之路。
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