零售业疫情后化危为机的一二三件事

贝恩公司全球合伙人、大中华区零售业务主席郑硕怀，贝恩公司董事经理栗梦泽等撰写的“疫情之后，零售业的危与机的报告回顾了全球以往的疫情或自然灾害，发现疫情/灾害结束后，零售市场的恢复可能存在不同的路径：中国受SARS冲击三个月后，零售市场出现好转并平稳回升，并未出现明显的报复式反弹；日本地震和核泄漏之后，零售市场则出现了波动回升，但最终趋于平稳；韩国MERS疫情之后，零售市场出现强劲反弹，由于正值中秋销售旺季，出现了显著的高增长，此后逐渐趋稳。

报告指出，经历疫情，顾客需求会出现如下四个方面的变化：

一是生鲜偏好对消费决策的影响更加明显。在此次疫情之后，同时其质量、安全性、新鲜度、丰富度、履约时间、性价比等，都会对顾客产生更大影响。

二是渠道偏好。对线上和全渠道的偏好将持续上升，对社区/近生活圈的偏好更加显著。线上和全渠道的渗透将会持续提升，尤其是日常刚需场景。社区和近生活圈作为顾客消费的集中区域，以及全渠道的重要触点，将会吸引更多的顾客。

三是购买考量。对安全性和质量的要求将提高，信任感会成为短期内重要考量。疫情会再次唤起民众对食品用品安全性的重视，顾客会更加青睐在质量方面信得过的零售商。

四是零售心智。顾客会根据疫情期间在不同零售商处的体验形成心智，对符合需求的零售商，他们的忠诚度将变得更高。

很多优秀的企业能够发现“危中有机”，零售企业如何在危机中把握机遇？贝恩建议，零售企业可以通过“短期聚焦一件事，中期强化两件事，长期提升三件事”来应对此次新冠肺炎疫情带来的影响。

短期一件事：

就是赢得顾客和员工信任。疫情延续越久，对信任的挑战就越大。零售商需要思考如何建立消费者的信任，更要思考如何提升员工对企业的信任。随着疫情发展，零售商所面临的存货短缺和物流压力将会越来越明显。越是这个时候，就越应当信守承诺，在商品的在架率、履约的时效性和商品的质量方面达到顾客的预期。当出现无法达到预期的风险时，需要积极采取措施进行补救或权衡。

中期两件事：

一是调整全年预算。疫情对消费需求的影响和经营成本的冲击会导致已经制定的全年预算不再合理。企业应当及时调整全年预算，合理预测收入和利润，对采购、供应链、营销、运营和管理资源进行重新配置。同时，根据新形势和企业的核心竞争力调整战略方向，有针对性地调整预算分配。

二是提升老客和新客留存。在疫情结束后，消费者被积压的购买需求将得到释放，活动范围也不再受到疫情制约，因此消费者可能会对不同的零售选择进行更加积极的尝试，诸多零售渠道将获得新顾客流入。零售商抓住机会打造消费者对零售商的心智，把新顾客培养成忠诚顾客，老客户成铁粉。

长期三件事：

一是满足全渠道需求。疫情会使得全渠道的需求得到较大的增长，因此零售商应该积极迎合消费者购物习惯的转变，探索满足全渠道需求的方法。从商品设置、业态发展、服务水平和顾客体验等各方面，强化零售企业的全渠道能力。

二是强化供应链建设。突如其来的疫情对零售企业的供应链来说是一次严峻的“压力测试”。很难可能出现上游缺货、物流中断、门店存货紧张等一系列挑战，给零售企业提供了一次发现供应链短板的机会。疫情结束后，零售企业应当对供应链进行诊断复盘和相应投入，提升供应链体系的能力和灵活度，为长远发展做准备。发现潜在合作或兼并机会。

三是疫情会对不同零售企业造成不同程度影响，零售的竞争态势可能因此产生巨变。零售企业需要积极发现可能的战略合作或行业兼并机会，提早布局，进一步增强自己在零售领域的竞争优势。