雅斯员工成长记！

导读：从留学生到店长，从切肉技工到高管，雅斯超市用一套独特的机制，批量制造着支撑其年开20店速度的核心人才。

2024年，雅斯超市云梦店迎来了一位特殊的店长——闫光照。这位从理货员干起来的95后，入职初期在门店各部门辗转数月，深入学习生鲜在内的各项实操技艺。短短几年时间内，他凭借出色的专业技术和领导能力，走上高级总监级岗位。

这不是个例。在雅斯，李刚（雅斯生鲜蔬果总监）、苏克乐（雅斯精肉总监）等从基层一步步晋升到高管的案例比比皆是。这家年行业标杆、年均开店20家的区域零售巨头，正以其独特的人才培养体系，挑战着传统零售业的人才瓶颈。

雅斯人力资源总经理唐玲培训PPT截图

成长双通道：管理序列与专业序列的并行之路

在雅斯，员工发展遵循着清晰的”双通道”模式：管理通道和专业通道。这套体系为不同特长的员工提供了平等的发展机会。

管理通道：从店助到店长的蜕变之路

管理序列的路径清晰可见：储备干部->课长->处长->店助->店长。每一步都有明确的标准和要求。

储备干部制度是雅斯人才梯队的基石。雅斯每年招聘约150名储备干部，加上各门店也储备了150多名，总数超过300名。要求大专及以上学历（特别优秀的可放宽至高中学历）。这些储备干部在招聘时就有明确的目标岗位，进入公司后直接到相应岗位锻炼。

“之”字型成长路径是雅斯管理者的典型特征。公司要求管理者必须深入了解各个岗位的实操技术。海盗（雅斯创始人杜晓宜）强调：“超市干到今天，比拼的就是专业技术，其他都是次要的，尤其店长，一定要掌握不同生鲜品类的核心专业技术。”

彭浩然的例子很好地诠释了这一点。这位留学归来的90后，入职初期数月，辗转门店各部门，如精肉课、蔬果课，深入研习各项实操技艺，包括猪肉分割在内。这种深入一线的历练，为他的快速晋升奠定了坚实基础。

专业通道：技术人才的尊严之路

与管理通道并行的是专业通道：技工->技师->首席技师。这条路径让技术人才能获得与管理岗位相当的尊重和回报。

在雅斯，一名优秀的厨师、面包技师、熟食加工专家的地位和收入可能不亚于管理者。这源于海盗本人对”工匠精神”的推崇和对美食的极致热爱。

专业通道的成功体现在多个方面：一是技术人才可以通过专业序列获得晋升，享受更高的薪资待遇；二是专业人才也可以转向管理序列，如成为负责技术管理的店长或总监；三是技术专家的经验被标准化、体系化，形成可复制的技术手册，用于培训新人。

培养双引擎：培训体系与实践体系的完美融合

雅斯的员工培养采用”培训+实践”的双引擎模式，既有系统的知识学习，也有轮岗、授权等实战机会。

系统化培训体系

雅斯建立了完善的培训体系，确保员工能够持续学习和成长。

雅斯商学院是公司培训体系的核心载体，每月由部门总监、资深品类经理等通过视频方式对储备干部进行培训，主要涉及企业文化、商品知识等内容。

标准化课件是雅斯能快速复制的根基。无论是小碗菜的制作，还是门店布局，都有极其详细的电子手册，“具体到原辅料选取、切配方式、炒制手法、出台时间”。

数字化学习与考评系统确保培训效果。考评频率随学习阶段动态调整：管培生刚进来1个月是每周进行一次考评，2个月是半个月考评一次，到3个月时延长至1个月考评一次，等到6个月时可能每季度一次。

实战化锻炼体系

实践锻炼是雅斯员工成长的关键环节，通过多种方式让员工在实践中学习成长。

轮岗制要求员工必须到门店各核心岗位轮岗，熟悉全流程运营。这种安排体现了海盗哥”从点菜开始琢磨”的老板风格在制度上的体现。

“一对一”带教机制是雅斯人才培养的特色。公司采取”一对一”的带教模式，门店课长及以上层级的主管各自负责培养一名储备干部，带教周期定为六个月。

“老土推新土”的实战法是新店开业的最佳练兵场。武穴店的课长从阳新店调，店长从云梦店调，同时每人带教一位本地新招聘的储备干部，6个月内完成交接。这种”实战中教，实战中学”的模式，效果远超单纯课堂培训。

授权与试错机制给予门店在标准框架内10%-20%的调整权，鼓励门店根据本地客群需求进行微创新。海盗强调：“门店如果在实际操作过程中，发现总部制定的标准不合理，他可以向总部提出来…希望激发他们的创造性。”

雅斯企业文化

文化双驱动：家文化与理性文化的平衡艺术

雅斯的员工成长体系建立在独特的文化基础之上：“家文化”的有情与”理性文化”的无情完美结合。

家文化：有情的组织氛围

雅斯早在1999年就提出了”雅斯我的家”的企业文化，这种家文化不是口号，而是深入组织骨髓的基因。

平等包容的氛围让员工敢于表达不同意见。在雅斯，员工都亲切的称创始人杜晓宜为”海盗哥”，敢于提出不同的观点，与他展开争辩。一位员工表示：“我们公司都是这样的，没有严格的上下级，更像是一个大家庭。”

成就他人的文化使管理者愿意培养下属。在雅斯，带教储备干部的主管们非常愿意帮助新人成长。雅斯人力资源中心总经理唐玲告诉零售动力：“在雅斯，从来不存在说怕别人取代你的位置，都是抱着成就他人和为公司好的心去耐心地教他们。”

心理安全感让员工不怕失败。被免职的雅斯店长能够坦然接受决定，并表示”放空心态，继续学习”，正是因为雅斯家文化提供了心理安全感。详情：从13分钟完成一家店长的任免看“雅斯模式”！

理性文化：无情的绩效导向

与有情的家文化形成鲜明对比的是无情的理性文化，这种文化强调数据、标准和绩效。

数据驱动的考核体系使管理更加客观。海盗免职店长的两条标准——数据很差和营运标准很差，体现了管理的量化思维和无情面可言。

标准化运营确保了服务质量的一致性。雅斯已经形成了一套可快速复制的标准体系，从门店设计、施工推进到商品陈列，每个环节都细化到具体责任人和执行标准。

物竞天择的淘汰机制保持了组织活力。海盗直言：“我们不缺人，有的是人干，如果跟不上我们的成长速度，那么很抱歉，后面还有很多人等着取代你。”这保证了人才队伍的活力与危机感。

机制双保障：激励机制与发展机制的协同效应

雅斯通过激励机制和发展机制的双重保障，确保员工成长体系有效运转。

有竞争力的激励机制

高薪资水平是吸引和留住人才的重要手段。雅斯为人才提供有竞争力的薪资待遇：本科生起步薪资6000元；研究生普遍7000元以上，最高的能到1万多元。

清晰绩效导向使员工努力有方向。在雅斯，绩效是衡量价值的唯一标准。海盗的两条免职标准——数据很差和营运标准很差，体现了强烈的绩效导向文化。

物质与精神并重的激励方式满足多元需求。雅斯的激励体系不仅包括物质激励，还包括精神激励和成长激励。被就地免职的中区店长能够坦然接受决定，正是因为雅斯提供了持续学习和成长的机会。

广阔的发展机制

快速扩张的业务为员工提供了广阔发展空间。雅斯今年开店20家，这种扩张速度带来了大量管理岗位需求。海盗在零售动力海盗班组织与人类资源专题分享会上跟与会代表说：“今年，我们的开店目标是20家，那就需要20个店长，这就是从处长这个层级里去提拔，那就给很多处长提供了向上一步的机会。”

内部优先的晋升政策激励员工长期发展。雅斯坚持内部晋升优先的原则，为员工提供了清晰的职业发展路径。大部分管理岗位都是通过内部晋升填补，这给了员工充分的晋升机会。

跨区域发展机会拓宽了员工视野。随着雅斯从湖北向湖南、江西的扩张，员工获得了跨区域发展的机会。这种跨区域经历不仅丰富了员工的职业经验，也为其未来发展提供了更多可能性。

雅斯人力资源总经理唐玲培训PPT截图

案例深描：雅斯员工的典型成长路径

通过几个典型案例，我们可以更具体地了解雅斯员工的成长历程。

案例一：95后店长的快速成长

闫光照是雅斯年轻管理者中的典型代表。这位从理货员升上来的95后，入职初期在门店各部门辗转数月，深入学习包括水果、蔬菜在内的各项基础实操技艺。经过8年时间、7次晋升，他凭借出色的专业技术和领导能力，升任主力门店云梦店店长，大广场店武穴店店长。晋升路径包括蔬果课长、处长，再到储备店长、店助，最快的一次晋升只用了1个月。在不久的未来将向大区总方向发展。

他的成长路径体现了雅斯对专业技术的重视和给年轻人机会的勇气。海盗在跟海盗班成员分享时强调：“超市干到今天，比拼的就是专业技术，其他都是次要的，尤其店长，一定要掌握不同生鲜品类的核心专业技术。”

案例二：从技工到高管的逆袭之路

李刚、苏克乐等从基层一步步晋升到高管的案例，在雅斯并不罕见。这些管理者通常从最基础的岗位做起，通过不断学习和实践，逐步成长为高管。

他们的成功证明了雅斯”不论资历、唯才是举”的理念。在雅斯，晋升速度完全看个人表现，不同学历背景的员工都有平等的发展机会。

案例三：13分钟换帅背后的人才梯队

今年9月9日，海盗在雅斯中区某店巡店后发现经营问题，13分钟内完成店长任免。这种快速决策的背后，是雅斯强大的人才梯队支撑。

被免职的店长表现同样令人印象深刻。他没有抱怨和不满，而是反思自己的不足：“门店确实是因为我自身的格局眼界和能力限制了整个团队的进步。”这种反思态度体现了雅斯文化的深度浸润。

体系成效：量化评估雅斯人才发展成果

雅斯员工成长体系的成效可以从多个维度进行量化评估。

人才储备数量

雅斯建立了完善的人才储备体系，目前储备干部每年维持在300人以上，管培生有着严格的年龄和学历要求：三年以内的本科毕业生，年龄在22-25岁。目前雅斯管培生中还有10%左右的研究生学历。

这种持续的人才投入，为雅斯提供了充足的管理人才储备。今年开店20家的扩张速度，正是建立在强大的人才储备基础之上。

人才留存率

雅斯的人才留存率远高于行业平均水平。管培生留存率达到70%-80%，2025年7月26日开业的阳新店储备干部留存率达到85%以上，流失率极低。

高留存率的背后是有竞争力的薪酬待遇、清晰的职业发展路径和包容的组织文化。这些都是雅斯员工成长体系的重要组成部分。

人才培养速度

雅斯的人才培养速度令人印象深刻。通过”一对一”带教机制，公司能够在6个月内完成储备干部的培养；通过”老土推新土”的实战法，新店团队能够在短时间内组建并投入运营。

快速的人才培养速度支撑了雅斯的快速扩张。武穴店从接手到开业仅用三个多月，这种速度离不开高效的人才培养体系。

人效提升成果

雅斯的人效水平在行业内处于领先地位。目前雅斯餐饮人效已达到3万元左右，是行业内相当高的一个水平。海盗说：“我们是按人效来配人的，比如一家店内自营餐饮月销售能达到300万，我们就以每个人3万产出计算，配100人。”

高人效水平是员工成长体系成效的直接体现。通过精准的人才配置和高效的组织管理，雅斯实现了人效的持续提升。

行业启示：雅斯模式的可复制性分析

雅斯的员工成长体系为零售行业提供了宝贵启示，其可复制性值得深入分析。

系统化建设而非单点突破

雅斯的成功不是某个单点突破，而是系统化能力的体现。从文化理念到人才梯队，从培训体系到实践机制，各个环节相互配合、相互强化。

其他企业学习雅斯模式，不能只学表面形式，而要学其本质精髓；不能急功近利，而要长期坚持；不能片面理解，而要系统推进。

文化建设与制度设计并重

雅斯模式的成功在于实现了文化建设与制度设计的完美结合。“家文化”的有情为”理性文化”的无情提供了土壤，“理性文化”的无情为”家文化”的有情提供了保障。

这种文化与管理的一体化，使雅斯既能保持组织的纪律性和执行力，又能维持团队的凝聚力和向心力。

业务发展与人才发展同步

雅斯的员工成长体系与业务发展战略高度协同。快速扩张的业务为员工提供了广阔发展空间，充足的人才储备又支撑了业务快速发展。

这种业务发展与人才发展的良性循环，是雅斯模式的重要特色，也是其他企业应该学习的关键点。

在雅斯，员工成长不是偶然，而是系统设计的必然结果。从留学生到店长，从切肉技工到高管，每一个成长故事背后，都有一套完整的机制在支撑。

这套机制包括清晰的双通道发展路径、培训与实践结合的培养体系、家文化与理性文化平衡的组织氛围、激励与发展协同的保障机制。这些要素相互配合、相互强化，共同构成了雅斯员工成长的整体系统。

雅斯的实践表明，员工成长不是成本，而是投资；不是负担，而是竞争力。在零售业激烈竞争的今天，人才能力正在成为企业最深的护城河。雅斯通过系统化的员工成长体系，正在构筑着这种难以复制的人才优势。

正如海盗所说：“企业对员工要更多地耐心与细心、反之对干部要更狠更严厉！”这种刚柔并济的管理哲学，正是雅斯员工成长体系的精髓所在，也是其能够持续培养优秀人才的关键原因。