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小米创始人雷军亲述团队管理的3大精髓

作者:雷军 2014-11-11
在小米内部,每个团队有各自优势,因为相对独立运营,团队之间还是会有差异的,但都有统一的精髓。我们公司从最底层员工到创始人,只分为三级:创始人、主管、工程师。尽管我们是一家4000多人的公司,就算到1-2万人,我认为还能维持这种模式,人再多就很难说...

在小米内部,每个团队有各自优势,因为相对独立运营,团队之间还是会有差异的,但都有统一的精髓。

一是结构扁平化。

我们公司从最底层员工到创始人,只分为三级:创始人、主管、工程师。尽管我们是一家4000多人的公司,就算到1-2万人,我认为还能维持这种模式,人再多就很难说。

现在我要管理20多个团队,包括应用商店、游戏中心、主题商店,每个小团队都相当于小创意公司。因为管理的团队较多,我不能成为瓶颈,所以不能采取事先审批制度。

二是容错机制。

我们有不同的MIUI版本:体验版、开发版、大众版。体验版只有几千用户,开发版几百万用户,大众版则有几千万。很多功能都是层层推进,所有用户都是我们的监督者和批评者。如果出现问题,雷总会看到,最初几千个用户也能感受到。他们觉得不爽,就会在论坛上吐槽,骂到我们不敢承认是自己做的,然后偷偷地改回去,所以容错机制很有必要。

我以前在谷歌呆过,谷歌的每个界面都是蓝色,当时公司内部争论该选用32种蓝中的哪一种。梅耶尔(前谷歌副总裁)认为这很好解决,把32种蓝分配给不同用户去体验,哪种效果最好就用哪种,这是谷歌的典型做法。因为这件事,谷歌的一位设计师还递了辞职,他觉得“老子做了这么多年设计师,页面用哪种蓝都不能决定(太憋屈了)”,其实这是一种容错的机制,你再牛逼也不一定不会犯错,也需要一种反馈机制来告诉你选择是否正确。

三是没有硬性KPI。

用价值观管理。如果小米真的没有KPI,雷总也不会说今年出货4000万台。但我主要想表达的是不要硬性地唯KPI,任何KPI或多或少都是骗人的。当员工的经济利益跟KPI结合在一起时,人的贪欲就会让工作性质变质。比如要求一个App的日活率超过15%,达到15%就能拿年终奖,而现在只有7%,如此一来,即使你不会每天给用户弹窗,也会采取各种办法去诱惑、招惹用户。

很多公司把日活率当成KPI而不择手段。这样你会一直想办法把产品营收搞上去,而忽略产品的改进。

除了KPI,你还需要建立用户评价机制,他们可以说你好,也可以说你不好,都是一个正确的信息传播。我们还在思考如何规划科学的KPI,但目前很难实现。

责编:龙商网
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