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名创优品:何以敢不做网店,专攻实体

来源:中外管理杂志 作者:文/特约记者 史 2016-06-28
既然做实体店,叶国富认为"制造购物乐趣"非常重要。

在实体零售持续萧条的背景下,这家企业不做网店,却专攻实体店,并且不逊于优衣库和无印良品。财经作家吴晓波甚至想为其创始人写本创业自传。

2015年,传统零售业在"互联网+"的扫荡下,经历了过山车般的跌宕起伏,加上电商的持续冲击,各行业实体零售纷纷关闭门店收缩战线。

然而,就在传统零售式微之际,名创优品却不惧互联网冲击,从2013年开始逆势涉足百货业,两年来全球火速开店1400多家;2015年全年销售额成交50亿元,2016年预计销售额达100亿;2020年计划开店6000家,营收将破600亿。

名创优品的出奇制胜,吸引了财经作家吴晓波的关注。他认为,在实体零售持续萧条的背景下,不做网店,却专攻实体店的名创优品,是2015年最引人注目的逆势成长案例。他甚至想将名创优品全球联合创始人叶国富的创业经历专门写成书!

名创优品的成功,有一点很重要——"时机"。叶国富认为名创优品"抄"了经济形式不好的"底",在消费更理性的时代变革了商业模式:其品类多达3000多种,用户涵盖范围更广的"泛85后"主流消费群。

同时,"名创模式"也解决了市场痛点:撕掉零售终端价格虚高的最后一层纸,革新渠道的陈旧与沉重,通过缩短工厂到店铺的距离,降低价格;依靠优质门店服务,克服电商缺乏体验的弊端,为消费者制造购物乐趣。

新实体逆袭"互联网+"

"所有的商业模式99%都会被革命,不革命你就没有办法生存下去。世界那么大,世界观不是想出来的,一定是走出来的,大家应到世界上去走一走。"叶国富曾在2015年亿邦动力网举办的"第十届中国网上零售年会"上发出这样的感叹。

从2008年到2013年,叶国富频繁到美国、丹麦、日本、韩国等零售业发达的国家考察学习,并对这些国家的"精品低价"模式产生了兴趣。

2008年9月,在美国宜家,叶国富曾对着一双拖鞋发呆:拖鞋做工精良,质地很好,而标价只有1.9美元。按照收入和汇率水平同比,中国消费者很难以同样价格购进同等品质的商品。

随后,叶国富在日本同样发现有更多这样的零售商店,商品价格仅在100~500日元之间,商品质量好,且绝大部分是中国生产的。此外,日本人也没有 像中国一样明确区分线上和线下,反而更关注为消费者提供性价比超高的产品,同时注重服务体验和购物环境。所以尽管在全球电商化趋势下,日本的实体零售仍占 主流,而电商只是补充。

受到启发的叶国富开始反思:为什么中国制造已达到国际水准,中国品牌却做不到"优质低价"?一切皆因线下价格太"暴力"了,将消费者挤到线上,实体店"倒闭潮"也随之而来。

叶国富在接受《中外管理》采访时说,线下零售的"死线"让他决定尝试将这种"又好又便宜"的模式搬到中国来,让中国消费者也能享受"优质低价"的购买乐趣。

2013年年初,叶国富在日本认识了青年设计师三宅顺也。三宅顺也同样认为,设计和产品价格都应利弊浮夸,面向大众。抱着相同的创业理念,二人分头筹资后于同年9月领取了日本营业执照,名创优品诞生了。

时至今日,叶国富仍将名创优品当下亮眼的成绩归功于将互联网"短平快"的效率移植于传统实体店,开拓"新实体店"成功逆袭"互联网+"以及对传统实体店大胆突围的新局面。

叶国富遍访全球,总结出一条规律:低成本、低毛利、低价格的竞争优势一直驱动着零售之轮,美国、英国、日本等发达国家零售业的新型业态,基本也是按照这一规律发展起来的,也只有低成本、低毛利才能创造真正的低价格。

赢在供应链

"优质低价"一直是名创优品的杀手锏。既然概念复制于国外,那竞争对手同样可以。名创优品如何践行"优质低价"零售概念?拉开与竞争对手距离的核心竞争力又在哪里?

面对《中外管理》追问,叶国富的回答是,用供应链优化整合,从内而外,让商品变得真正"低价优质"。即把"低价"作为消费入口,通过"优质"打造消费场景,从而超越消费者心理预期,并将其转化为消费动力。

首先是精选供货商,以质取胜。名创优品的供货商大都来自广交会的外贸供货商,它们的制造标准普遍高于内销工厂。因为这些供应商仅聚焦欧美、日本等几 个大客户,长期执行的是欧美、日本的标准。在名创优品300多平方米的店铺里,有3000多个单品,且每个品类不会超过三个SKU。品类涵盖了日常生活的 方方面面,都是流行感、设计感、功能性和实用性兼具的基础商品,以满足大众化的消费需求。而产品在设计完毕后,在生产环节会派人专门在现场跟踪管理,严格 按照日本品质管理体系在生产源头把关。

其次是买断制突围,以量制价。低成本、低毛利、低价格是名创优品的经营逻辑。低成本哪里来?一是规模,二是买断。名创优品实行超大规模采购,即使开 始只有几家店,一个单品仍以万、十万、百万为单位下订单,以量制价,通过规模采购降低采购成本;同时实行"买断制",大规模定制的商品卖出与否都自担责 任,与供应商无关,且货款快速结清。

再次是精心研发,打造爆款。"优质低价"能让这一模式快速滚动起来,就很容易找到"宝贝"中的"爆款"。名创优品每7天会上一次新品,21天全店货物就可流转一遍。一来紧跟潮流,二来保证新鲜感,让供应商直面市场反应。

最后是快速扩张,规模效应。每个产品都是低毛利,名创优品的商业模式怎么玩?唯一看点,就是规模经济效益。这也是为什么它这两年拼命开店的原因——积累规模和先发优势。因为低价,就必须有"量"的要求,才能有规模利润。薄利必须多销,薄利必然多销。

由于采取去中间化,简化包装,物流体系支撑及薄利多销的模式,名创优品的毛利率仅有8%左右。与优衣库相似,叶国富给名创优品的定位是:砍掉不必要的费用,每个单品一定是"刚需",不做高毛利的小众经济。

"名创优品如今在全国设有七大仓,产品不会经过任何分销层级。再加上低毛利,保证了店里70%的产品可做到标价10元还有钱可赚。10元是一个黄金价位,这一定价不会让中国消费者产生任何购买负担,轻松消费,解放一代年轻人。"叶国富如是解释低毛利质疑。

针对外界所谓"名创优品山寨无印良品和优衣库"这一说法,叶国富坦言其认可优衣库的价格,喜欢无印良品的设计。"名创优品定位在快时尚百货,快时尚行业很少有专利,也不会申请专利,但若碰到品牌有专利我们会避开,同时我们自己也有专利,比如香水和杯子。"

制造购物乐趣

既然做实体店,叶国富认为"制造购物乐趣"非常重要。

据名创优品品牌负责人成金兰介绍,名创优品从产品、购物环境到服务等的每个细节均在倡导"开心就好"的生活理念,让消费者可从中选择自己所爱,且毫无消费压力。

比如:名创优品所有店面装修都遵循的是统一的设计风格,货品排列整齐、紧凑,设计风格极简。但是,细心的消费者也会发现,无论其店内外,还是商品外包装和标签上,红底的长方形上都印有"MINISO名创优品"字样及一个圆圆的笑脸图案,LOGO形式与优衣库有几分相似。

"我不认为名创优品LOGO是抄袭了优衣库,而是比之更有创意。"叶国富笑言,"我们称之为‘开心购物袋’,并为之先后注册了30余件商标,这件是 主商标。虽然卖的都是小商品,但我们十分重视购物环境,只有营造出舒适的购物环境,顾客才有可能开心购物。"同时为回馈粉丝支持,名创优品还推出了"扫码 送袋"活动,这些粉丝聚焦成为名创优品"零广告"时代的强大粉丝基础。

优衣库是叶国富多方面学习的一家企业,他将名创优品与优衣库的相似点归结为"四好":

一是价格好。叶国富经常研究优衣库,认为名创优品与优衣库在干(同)一件事,即打破"一分价钱一分货"的惯常思维。优衣库经营中一个重要策略——" 打造爆款",它十多年间陆续推出了摇粒绒衫、HeatTech、轻薄羽绒服等多个商业成功的爆款。而名创优品的策略也是打造爆款,比如杯子、手机壳……现 在卖得最火的商品是眼线笔,10元一支,自开发以来在全球已售卖超过1亿支。这款产品与兰蔻、香奈儿、美宝莲等国际品牌的供应商是同一家,价格却只有它们 的1/10。叶国富相信未来成功的企业都要打造各自的爆款,但爆款也不是都能成功,往往需要市场检验。

二是产品好。品牌的核心力在于产品,名创优品之所以能在两年多时间逆势增长,根本是依靠产品在推动。与优衣库打造"精品"的理念相同,名创优品拥有 超过10000种商品,且每件产品都注入日本设计元素,以朴素简约的风格锁定目标消费群。"产品一定要自己设计,要有创意、设计感、流行感,且功能性与实 用性兼具。"让年轻人轻松享受到好的产品,是叶国富一直坚持的理念。

三是环境好。与优衣库同样注重购物环境一致,名创优品一间200平方米的门店装修费用在30~50万元之间,且装修取材和设计都是最好的,如货架供 货商与LV是同一家,可保证10年不变形不掉漆。此外名创优品在国内80%的店铺都开在了购物中心,旁边是优衣库、H&M和丝芙兰。"如果一个商 品卖10元,购物环境又差,顾客自然不会去。为此我们已进入90%的万达购物中心,目的就是为顾客营造好的购物体验。"叶国富强调。

四是服务好。与优衣库类似,名创优品不会向消费者推销任何商品,店员只做三件事:搞好卫生、做好陈列、做好防盗。

管理点评互联网技术本身并不能产生真正的商业价值,但是互联网文化中所倡导的场景体验、价值至上、互动连接、协 作共创、敏捷迭代等用户导向的思维模式,却从很多方面充分体现了商业的本质——客户和创新,无论是传统或现代,过去或将来,都脱离不开这两个关键要素。相关人士认为,正在受到"互联网+"冲击的是那些固步自封、忽视客户诉求、产品研发开发与市场脱节、缺少对消费者充分尊重和人文关怀的旧有经营者。而名创优品的与 众不同之处仅仅是回归到商业的本质,并将其发挥到极致,最终出奇制胜。

 

 

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