最近几年，在经济危机及电子商务的冲击下，美国许多传统零售商，特别是超市公司都陷入业绩持续下滑的窘境，一些超市甚至关门倒闭。但是，美国全食超市（Whole Foods Market）却一枝独秀，不仅连年销售额增幅都在两位数以上，成为美国零售行业中最耀眼的“明星”之一，而且还成为与苹果、谷歌等公司一样的著名品牌，深受顾客拥戴。
在经济低迷、竞争激烈的环境下，全食超市为何依然能获得持续增长呢？
差异定位开辟蓝海
在全食超市成立之初，素食文化已在美国悄然兴起，但专门针对有机食品这一细分市场的生意还没有引起足够重视，介入者寥寥。通过对消费者需求的分析、未来市场发展趋势的判断，以及其他竞争者的经营策略，最终全食超市决定采取差异化的定位——以“安全、健康”为切入点，专门销售有机、天然食品。它希望把“全食”打造成为目标顾客的“营养师”。
之后的发展证明，全食超市的判断和定位是十分准确的。实际上，全食超市30年的发展历程正是有机食品的消费文化大范围普及的过程。那些受过良好教育、有较高收入的精英人士对健康、自然生活方式的向往和追逐，催生了对健康天然食品的热情，消费需求日益高涨。全食超市的出现恰好迎合了这股消费浪潮，满足了他们的需求。
凭借独特的定位点，全食超市在市场上站稳了脚跟，赢得了竞争的主动权，最终取得了持续30年的快速成长。
贴近顾客就近开店
确定了“健康、安全”的定位点，接下来的问题就是，这种针对小众群体的门店应该开在哪里？
即使是美国这样的发达国家，有能力持续购买有机食品的也是那些收入较高的人。所以全食超市制定了明确的店铺选址策略：选择在中高收入人群聚集区。
那么，如何找到恰当的开店地点呢？
通常，全食超市首先会从高端房地产网站上进行初步的筛选。店铺面积一般在15000平方英尺（约1400平方米）～75000平方英尺（约7000平方米）之间。
在初步选定地址后，全食超市会用内部开发模型，从教育水平、人口密度、收入水平、开车时间等多个维度做分析后进行打分。当店铺地点确定后，全食的开发团队会做更全面的评估，包括销售预测，并与区域团队合作，对建设和运营成本进行估算。每个项目必须满足公司“内部经济增加值”最低的预期投资回报率（“内部经济增加值”等于税后净利润减去能产生利润的、必要的投资成本和费用）。
围绕定位组合商品
（1）做有机食品的“品类杀手”
作为一家专营有机天然食品的超市公司，全食的商品品类非常宽泛，其中包括食品杂货类（干品、乳制品、冷冻食品和副食等），营养品类（以天然动植物中提取的物质进行生产），特色产品类（包括芝士、啤酒、红酒等），加工食品类（包括肉类、海鲜，以及即食食品）。
除了有机食品之外，全食超市也销售一些日用品、个人护理用品、书籍、家庭用品及宠物用品等。与普通超市不同的是，这里的日用品都是环保产品。
（2）自有品牌凸显特色
为了凸显特色、提高盈利水平，很多超市公司都在自有品牌商品上做文章，全食超市也不例外，而且他们围绕“有机、健康”的定位点，对自有品牌做了全品类理整理。
目前主要有“365天天价值”（365 Everyday Value）、“365天天有机”（365 Organic Everyday Value）和“全”家庭等三大类，每个大类都上千个品种，例如，“365天天价值”有超过1450种商品，其中近50%是有机食品，非转基因食品约占30%。
严格采购把牢质量
作为一家主打“有机、健康”的食品超市，如何保证商品质量是一个非常大的挑战。一旦食品质量出现问题，后果将是毁灭性的。所以，全食超市对商品采购的控制极为严格。
（1）严格筛选供应商。全食超市有一套严格的供应商选择标准。在长达39页的供应商申请表中，包括了如何给动物喂食、如何放养及清洁等细节。
（2）力求采购本地化。对于蔬菜水果、牛奶面包等时效性的生鲜食品，全食超市提出了“Local Green”策略，即在一定的半径范围内建立配套的供应链。
（3）建立自有商品基地。为了给消费者提供最好的产品，全食超市在全球各地建立了多个生产基地。目前这些基地遍布美洲、亚洲、非洲的37个国家。
（4）严格质量监控。在全食超市的每个直营店都设有质量监管委员会，其职责是，通过一套自有的评估系统对超市将要出售的每一类产品做产品安全评估。
诚实沟通营造体验
与其他零售公司相比，全食超市在广告和营销上的投入非常少。2013年全食超市在营销上的花销只占全年总收入的0.4%。较少的资金投入，并不意味着全食忽视与顾客的沟通。相反地，全食超市非常重视消费者的购物感受和体验。他们相信，顾客的良好口碑远比传统广告的影响力大得多。
为了通过恰当的营销策略和活动，准确传递全食的价值观和核心定位，他们采取了多种方法：
首先，营销预算由门店直接支配。考虑到位于不同地区、国家的门店在营销策略上的差异化需求，全食超市决定由这些直接与顾客打交道的门店管理者决定和支配营销预算。所以，全食超市的每个门店都配有多名营销人员，他们专注于本地活动、社区非营利组织活动和店内体验，大多数营销活动都聚焦于现有顾客。
第二，善于“讲故事”。全食超市希望带给顾客的核心价值是“健康”，那么，如何将它传递给顾客呢？他们的做法是“讲故事”——将顾客关心的问题通过故事的形式介绍给顾客。
回避价格战坚守初衷
虽然全食的经营理念、商品质量受到广泛认可，但高品质商品所导致的高价格却一直是它的软肋。例如，上文中提到的“罗西”鸡肉的售价为每磅3.29美元，是普通鸡肉价格的两倍多；“蒙特贝洛”牌（Montebelo）面条的售价是每450克2.49美元，比普通的意大利面条贵70％。据统计，全食超市的价格比普通超市高40%～175%。
对于高价格的抱怨，全食公司始终坚守自己的初衷和信念。他们认为，“从长远来看，高质量的商品就应该匹配较高的价格”，“我们每家店都有一支严格控制质量的团队，顾客买到的是经过挑选的有机健康产品。”
为了维持公司正常运转，应对金融危机、行业竞争带来的负面影响，从2008年开始，全食超市不断对商品价格做出策略性调整。他们的具体措施主要有两方面：
第一，采取多项措施削减内部成本，例如推迟新的开店计划，同时扩大自有品牌产品的规模，以减少中间环节的成本。麦基表示：“我们能做的只有控制成本，但这决不意味着牺牲高品质高标准，企业现在的价值和口碑是用无数人的努力换来的。”
第二，通过降低部分自有品牌商品的售价，改善“高价格”的品牌形象，增强竞争力。例如，为了挽留顾客，全食超市推出了打折和赠送优惠券活动，但主要促销自有品牌的商品。2014年，全食对“365天天价值”商品实行10%的折扣促销。
启示：打造独特的竞争优势是关键
经过30年的苦心经营，全食现已成为全美最大的有机食品零售商，代表了高品质的、健康的生活方式。通过研究我们发现，全食超市的成功是其差异化定位、竞争优势打造与资源有效整合的综合结果。
1. 用差异化定位取得竞争优势，为企业生存和发展奠定了最重要的基础。
美国定位之父杰克•特劳特认为，在竞争对手如云的情况下，企业必须找一种方式令自己与众不同。“你要告诉顾客，为什么他应该购买你的而不是别人的产品。”在超市业态这一完全竞争的环境下，全食超市用“商品差异化”的定位确立了自己独有的竞争优势。这个优势既有效避免了与对手的同质化竞争，也为最终实现顾客价值——获得健康安全的生活奠定了最重要基础。
由此可见，在供大于求的市场上，差异化是区隔竞争者、确立市场地位的重要途径和手段，而建立在差异化定位基础上的竞争优势能为企业的生存和发展奠定最重要的基础。
2. 围绕竞争优势，有效整合企业内部资源。
拥有了独特的竞争优势，并不意味着一定能成功，企业还需要整合与竞争优势相匹配的流程和资源。
围绕“健康、安全”的定位，全食超市在店址选择、商品管控、价格策略和顾客沟通等营销要素上构建了一条完整的、与竞争优势极为相匹配的业务流程。在此基础上，不断整合所需要的资源，使流程能被顺利有效贯彻、推进，并得到不断改进。其中，恪守定位，整合供应商资源和自有品牌开发是全食超市实现差异化定位战略的关键。
值得注意的是，在所有营销要素方面，全食并非个个完美，价格就是其最薄弱的环节，特别是当竞争环境恶化之后表现的更明显。但是，在初创和成长期，这样的价格策略并没有偏离其差异化的定位，而且是其高品质商品的重要保障，因而被目标顾客所接受。
随着有机食品消费群体日益广泛，如何在保障一贯高品质的前提下，通过调整价格策略适应新的市场环境，也许是全食面临的最艰巨的挑战。
