不久前，贝恩公司与凯度消费者指数合作发布的《中国购物者报告》显示，2015年大卖场销售额首次出现负增长、城市快消品市场销售额下跌0.2%，客流减少4.6%。
尽管行业数据暗示着大卖场的衰落之必然，冠超市董事长林永强却以实际行动证明着他的乐观判断。就在实体零售店普遍遭遇“关店潮”的2015年，冠超市一口气开出12家大卖场。需要注意的是，该企业在2015年初的时候只有20来家门店，按此计算，冠超市2015年全年门店增长幅度高达60%。
为什么冠超市敢于逆市扩张？在林永强看来，大卖场凋零是行业重新洗牌的机会，尤其是对于一些立足于区域发展的连锁企业更是机遇所在。为此，冠超市聚焦区域战略，以福建省为大本营，在广西、云南两大区域市场排兵布阵。
与当前主流的几类大卖场转型模式相比，冠超市的大卖场转型有两大特点。一方面做加法，在一、二线城市中发展生鲜加强型超市，服务于周边500米范围内的社区；另一方面做减法，在三、四线城市开展“一城一店”的运营模式，升级门店体验，让消费者由“站着购物”转变为“休闲型+娱乐型”的体验式购物。
当前背景下，大卖场如何做？对此，记者独家专访林永强，从他的区域战略中找到大卖场的转型思路。
区域市场更占优势，以“城市”为单位进行扩张
林永强看好大卖场在区域市场的潜力，即使发展到现在，大卖场这个业态尚未被挖掘的机会还有很多。针对区域特点，研究当地客群，把“城市”作为扩张单位，大卖场将有更多扩张机会。
记者：冠超市在2015年新开12家门店，继续发力大卖场业态。这与业内对大卖场的一片唱衰形成明显对比。是什么原因让你认为大卖场还能继续做下去？
林永强：大卖场业态能够在过去十年间成为主流业态，是具有独特生命力的，即使发展到现在，尚未被挖掘的机会还有很多。此次“行业困局”不过是一次重新洗牌，比如说以往因为规模优势而占据大量市场份额的连锁零售商，在今天就会因为选址问题暴露出来，一时无法解决而被迫关店。而一些相对来说体量较小的零售企业，因此获得了重新划分资源的机会，他们即使出现问题，也能在短时间内迅速调整，通俗点来说可以理解为“船小好调头”。
记者：转型需要有突围的方向，你认为大卖场转型的突破点在哪里？
林永强：区域市场。从单个城市来看，关店的同时不时也有新店开张，例如这一两年间涌现出来的各类精品超市。因为城市之间差异较大，以标准化的运营模式进行扩张，很可能会遭遇水土不服。如今的消费者对商品差异化、购物体验等方面的要求都变得更高，因为区域不同也具有不同的侧重点。如果能够针对区域特点，研究当地客群，把“城市”作为扩张单位，门店才有生存下去的可能。
记者：大卖场转型离不开对消费者的研究。在你看来，消费者的变化对大卖场经营产生哪些影响？
林永强：这和主要消费人群的年龄层有很大关系。我们十多年前进入零售行业时面对的主要客群是60后、70后，现在这些人群逐渐被80后、90后所取代。这些年轻的消费者，相比较他们的父辈来说，拥有完全不同的生活方式和购物习惯。伴随着网购的兴起，他们出门购物的频率变得越来越低。如果商品的体验性要求不高，比如容易形成使用习惯的厨卫用品、针对男性顾客推出的啤酒以及奶粉、尿不湿等婴幼儿用品，他们都会选择在电商平台购买。
以“适应力、创新力、把控力”应对行业大洗牌
林永强告诉记者，“适应力、创新力以及把控力是在行业大洗牌中占据上风的关键因素。为了提高采购部门在区域市场中的选品能力，林永强曾经想出了一个办法，他让采购人员去观察卖场所在区域的“婚丧嫁娶”，这样“侦查”下来，无论是当地的饮食习惯、消费水平还是不同客群的品牌倾向都能够获得鲜活的一手信息。
记者：冠超市所经历的转型过程中，有哪些心得需要和业内同仁共享？
林永强：当下零售企业面对的外界环境和内部结构都变化极快，这对零售商的适应能力、创新能力以及对市场的把控能力都提出了更高的要求，时刻保持敏锐性是领导者的必备能力。举一个提升卖场体验的例子，随着智能手机普及，顾客对手机的依赖性增强到前所未有的地步。这就使得顾客在卖场中因为手机没电而提前结束购物的可能性增大，为了减少这种状况，我们推出为顾客提供充电宝的服务。另外，现代人对宠物的重视程度越来越高，相比较一些禁止宠物进店的超市，我们可以帮顾客照顾宠物。
记者：在大卖场转型过程中，你觉得最困难的是什么？
林永强：如何让决策者的理念与基层员工保持一致是最困难的。举例来说，我们长期以来是“供应商导向”而不是“消费者导向”，这让我们的员工形成了一种思维定式，不自觉地忽视顾客体验。就陈列商品来说，他们习惯于将可口可乐、宝洁旗下的商品在卖场的显要位置进行堆头陈列，但就现在顾客的消费习惯来说这已经不再适用。所以我们需要花费很大的精力，去告诉员工，时刻跟随着市场需求做出改变，做到从消费者的角度来提升卖场中的购物体验。
“一城一店”、“大小配套”，未来生鲜占比达80%3
冠超市将三、四线城市的门店规模缩小为“一城一店”，同时在一、二线城市密集布局生鲜加强型超市，让其形成“大小配套、并行发展”的区域性战略。
记者：冠超市展到现在，已经成为诸多零售同行借鉴的对象，回顾冠超市的转型，是否也是在借鉴和创新之中起步？
林永强：可以这么理解，我们在转型的准备阶段，在全球范围内寻找零售企业进行参考，EATALY超市就曾经是我们的模仿对象。但是这种模仿并不是说机械照搬，还是要根据当地顾客的购物习惯进行调整。就拿鲜食来说，日本的消费者喜欢寿司等生冷制品，但是我们在选品的时候就要将其调整为包子等熟食制品，这样才能够迎合中国的消费者。
记者：随着转型的深入，冠超市形成了自己的运营模式，以“大小配套、并行发展”的区域性战略为例，是如何具体操作的？
林永强：所谓的“大小配套、并行发展”要分成两部分来理解，以福建、广西、云南等区域为例，一方面我们会将5000平方米以上的大卖场布局在三、四线城市的市中心，形成“一城一店”的门店网络；另一方面，在一、二线城市，因为交通网络复杂增加了消费者出行的时间成本，我们会密集布局生鲜加强型的社区超市，服务于周边500米范围内的顾客群体。
记者：如果将区域性战略细化到每个门店的运营中，冠超市的落地措施是怎样的？
林永强：做一个比较形象的类比，我们的落地措施就像是“加减法”。主要是“做加法”，这体现在增加餐食、儿童娱乐等附件品类的方面。从将英文名更改为“GUAN PARK”就可以看出，我们希望能为顾客提供一个全方位休闲娱乐的场所，让消费者总是可以在门店中找到五六个坐下来休息的地方。在这些位置，成人品味红酒、快餐，儿童在娱乐区玩耍，这种较长时间的“家庭式”停留也在无形中增加了二次消费的概率。
记者：如何来理解你刚才提出的“做减法”？
林永强：我们的家电、婴童以及服装等品类的比例在逐渐缩小，这是一个避开多角度竞争，专攻擅长领域的过程。就以家电品类为例，京东、国美等平台无论是从线上流量，还是供应链角度来说，都比我们做的更加专业。如此一来，我们在专攻快消品与生鲜的同时，利用实体店在优化顾客体验的优势，才是冠超市的转型策略。
记者：联系门店的实际运营情况来看，您认为将哪些品类的占比大幅提升，能够优化商品结构、促进区域性战略落地发展？
林永强：将生鲜占比做到80％是发挥区域优势的重要一环，考虑到中国的地域空间跨度巨大，不同区域都拥有质优价廉的生鲜产品。例如我们从新疆地头采购回来的枣，就会与本地供货商形成较大的价格区间。值得注意的是，这个置换供货商的过程需要长期运作。在这期间，现存的供货商会因为卖场内直采商品的增多，在竞争压力的作用下为我们提供性价比更高的商品。从而使得冠超市逐步调整出最佳的商品结构。
