百货的捷径与迷途：要找到个性 否则死路一条

王永平对本刊记者分析说：“价格虚高、商品又不具有差异性，长此以往，百货店越来越像电商的‘试衣间’。”

还需看到的是，近几年商业地产总量富余，同业竞争者、尤其是购物中心的大量出现，使得电商分流之下的顾客群被进一步稀释。

因此，在与品牌商的博弈中，本来就不掌握话语权的百货商场更加没有议价能力，往往在合作中处于被动地位，毛利被不断压缩。据业内测算，中国百货业平均毛利率在17%左右。而国外的百货业由于有商品自营能力和自有品牌的开拓能力，平均毛利率能达到30%。

“兴隆大家庭的成功，只是一个初级自营百货模式的逆袭案例。”王玮认为，“要想在激烈竞争中找到出路，百货公司首先要改变的是传统联营制经营方式。”

被嫌弃的“店中店”

因为吸客能力强而且能够帮助消化一些相对难以出租的店面，百货作为“主力店”的形式，在体量动辄十几万甚至几十万平方米的购物中心眼中一度贵为上宾。然而，近几年来越来越多的购物中心却表现出“去百货化”的趋势。

2012年，开业两年的北京朝阳大悦城与百货店永旺Jusco(吉之岛)正式“分手”，曾引起北京商业界不小的震动。

“当初永旺百货确实对朝阳大悦城的招商有帮助。但是后来做客流数据调查发现，购物中心给永旺带去的客流远大于永旺为购物中心带来的客流。”北京朝阳大悦城招商推广部总监文娟对《瞭望东方周刊》解释说。

尽管北京朝阳大悦城总经理周鹏也在多个场合澄清并非完全去百货化，但此举仍被解读为百货做购物中心“主力店”的形式前途不佳。

“实际上，我们2008年给华润五彩城做规划时就提出了要去百货化。”睿意德策略顾问部高级总监李静雅告诉本刊记者，“我们当时的判断是，未来百货担当不了主力店。”

（编辑：糖依）