好百货店的共同点

2018年中国恩格尔系数28.4%，联合国根据恩格尔系数划分的标准，系数大于60%定义为贫穷，系数20%-30%为富足。按此划定，中国居民生活水平已处于富足阶段，更高的需求满足追求成为新的目标，人们的消费需求已经不仅仅是基本需求的满足，更多是精神层面的追求。文化、娱乐、审美、社交、等方面更高的需求释放出来。

消费升级，纯购物场所已经不能满足人们对精神层面的消费需求，百货店无论从货品结构还是空间结构，都是一个单一的购物功能的场所。随着城镇化发展，更多有设计感的购物中心大量出现，从商业空间和业态组合上，贴合了消费需求的变化，核心品牌也随之迁移，只有单一功能、没有特点的老百货逐步被替代，损落只是时间问题。

同时，电商的冲击，首当其冲的也是百货店，百货店与电商商品的高度重合，百货的分销体系，供应链体系壁垒受到电商模式的彻底颠覆，价格虚高，毫无竞争力，大量分流不可避免。加上网购便捷性大幅提高，物流体系的高度发达，购物体验越来越好，单纯对于标类产品的需求已经可以完全通过网购完成，不再需要再进入百货店。即便是服装鞋帽等非标类产品，随着电商商家的客户服务提升及长期经营，积累了较多客户的消费者偏好，已经能较好的满足消费者需求。而百货目前任务无法现有盈利模式的束缚，进退两难。

百货店的经营模式，普遍是二房东、三房东的模式，租赁柜台联营扣点，零售的核心三要素，人、货、场，百货均没有经营，虽然有场地，但并没有真正的经营，只是提供场地。而当下的零售市场，渠道已处于过饱和状态，市场竞争已从增量市场转向存量市场，销售额增长已从粗放的网点扩张到向单店运营能力的提升，效益提升转到商品力及内部运营效率提高上，降本增效。百货店长期的二房东模式，导致经营人员逐渐远离零售核心要素，遇到新的需求和市场变化，显得无所适从。

也不尽然，一些同质化严重，即无商品力，也无核心经营能力的百货店，无论位置多好，都逃脱不了被淘汰的命运，这类百货店的共同点，想改变但无方向，无资金，也没把握，硬件上也不允许，都是进退两难，唯有慢慢耗尽离场。

但市场上仍然有诸多经营业绩很好的百货店，不仅没有下滑，还远高于行业增长速度发展，如北京SKP、银泰、杭州大厦、汉光百货等，上海新世界大丸百货、天虹百货等都有不俗表现，分析这些店的共同点，总结如下：

一是贴合市场需求，构建商品力壁垒，人无我有，人有我优，人优我独，如北京SKP，杭州大厦，集全球顶尖奢侈品于一体，有其他渠道购买不到的产品，能极大满足区域内高消费人群的奢侈品消费需求。如银泰百货，通过使用自身消费者大数据，向供应链延伸，与供应商合作共同定制能满足银泰百货消费者需求的商品。

二是利用零售技术，数字化运营，突破物理限制，扩大经营空间，同时满足消费者电商体验需求。如银泰百货，通过与阿里巴巴平台打通，消费者通过银泰的任何渠道，线上喵街、线下门店等，均可以实现银泰百货门店内陈列及未陈列的商品和品牌商天猫上的商品，线上线下，同网同价，同时支持一小时达，线上下单，门店后仓快速配送。

三是注重人和场的运营，利用定期或不定期的独有的文艺展览、主题文化活动等方式，利用现有新媒体传播手段，把消费者及潜在消费者吸引到百货场所。如上海新世界大丸百货，平均每年要举办近20场不同的有吸引力主题活动，如在文创方面，积极利用内、外部资源，引进“奥特曼”“轻松小熊”“龙珠展”“减压展”“圣斗士”“孤独的泡面展”“新世纪福音战士展”“奔跑吧！队长小翼”等大IP类中国首展，使消费者在享受购物乐趣的同时，更能获得不同文化类型带来的独特体验，通过聚集度高的活动不断吸引消费者。

四是数字化运营。利用零售技术，数字化人、货、场，如银泰百货，通过人脸识别技术，将人流的动线，在柜台的停留时间，消费偏好等标签化，数字化运营和服务。对于店内导购人员，通过技术实现导购人员与顾客无缝对接沟通，配套内部销售追踪及对应激励机制，激活店内导购的积极性，最大化扩展店员的服务范围。货品方面，通过与银泰内部库存打通，实时最终商品销售库存，及时补货，银泰也通过商品消费数据分析，及时指导品牌调整商品结构。通过对店内人流动线、行为偏好、销售数据的分析，及时对场地进行结构化调整及品牌优化。如新世界大丸百货，通过分析其会员数据，发现会员主要构成人员为年轻人，其中70%以女性为主，因此将化妆品作为主要主力商品之一进行结构调整和布局年轻人喜爱的品牌，并力争打造上海地区有巨大影响力的化妆节。

五是重视会员服务。核心会员的消费贡献，各家数据有差异，整体而言，20%-30%的消费者贡献了80%的销售，部分百货最核心的1%的消费者贡献甚至能超过4成。好的百货店店会将会员服务作为公司经营的战略重点，而不是停留在口号上。如杭州大厦，服务延伸和融入到消费者生活中去，如一些高档的羊绒衣，顾客消费后的保养并不方便，杭州大厦可以提供专业的服务，到专业的洗涤公司保养维护。如新世界大丸百货，优质服务是新世界大丸百货的核心竞争力，也是与日方合作的重点，目前的店长和部分管理层为日本人员，无缝对接了日本百货极致服务的特点。一方面是强制培训服务理念，加强对一线营业员的服务意识，除了内部日程培训，每年会请日本专业公司做3-4次全员的专业的礼仪培训。服务理念灌输，自上而下，早上店长会到门口迎客，鞠躬，闭店感恩送客。

两级分化，数量减少：好的百货，或通过商品力、服务、技术等各自拥有的优势领域继续构筑壁垒，强化优势，形成独有的竞争力。对于一些经营僵化，吸客能力弱，改造条件不足，零售经营能力弱的百货企业，将逐渐退出百货业态的角逐，并且这两年有加快退出的趋势，总体数量上将会进一步减少。

转型调整，变革求生：一些地理位置优越的百货店，积极寻求新的调整，有条件的向综合化的社区购物中心、或社区商业或社区服务等转化，积极需求新的突破，但在新消费需求层出不穷的今天，把握未来方向是一件很难的事情，调整也需要很大勇气。