今天我分享的题目是——互联网下中小零售业态的转型思路。
说到这个话题有两个背景，第一个背景就是零售业态发展这么多年，到目前为止它本身有哪些问题？或者说它的发展现状到底是什么？第二个背景是互联网对传统的零售到底产生了哪些影响？
轻视零售技术、同质化是平台型企业必然发生的问题
对于传统零售的发展现状，让我们看一下整个供应链的主要环节。我把供应链环节分成四个部分：生产环节、流通环节、零售环节、顾客体验环节。在供应链环节中传统零售只是做了零售环节。
零售环节实际上综合起来就是三个平台：第一个是采购平台，主要是做资源整合。第二个是物流平台，是资源分配。第三个是运营平台，是资源效率。实际上这三个平台都在围绕一个词展开就是——资源。把资源、整合、效率等等解决好，就是我们零售企业要干的老本行，也是关键。
过去的十年也是零售黄金的十年，零售行业门槛很低。实际上只要你做的好，你会迅速取得规模和优势，这就是平台取得的价值。
大家都说自己要做一个平台型企业，过去的零售就是一个平台。零售的本质就是供应链环节上的一个中介，作为中介本身有些问题的发生就会成为必然。
第一个问题是单纯地重视连锁发展技术的提升，轻视零售技术的提升。连锁技术就是我们通过快速发展获得规模效应，然后在规模效应的基础之上在供应链上获取更大的收益。
可能这个时候真的很多的零售企业仍然不断地去谈：怎么样获得更高的通道费用，怎么样获得更高的谈判合同收益、年绩费、促销员管理费等等问题。这是传统零售人在过往过程中一直陷在其中的通过规模获得最大的效应。
零售很辛苦，如果在供应链环节里轻而易举获得利润，更多的人愿意在供应链环节做出更多的贡献。由此一来我们的零售技术就会薄弱，什么是零售技术？零售技术就是你把什么样的产品用什么样的手段卖给什么样的顾客，让什么样的顾客得到更好的体验？
第二个问题就是同质化过度竞争是行业发展的宿命。就是因为我们是平台，所以在平台上大家整合的资源都差不多。久而久之，你采购的产品和我采购的产品基本上大同小异，然后再加上市场需求巨大，一个区域出现若干个门店。我们店与店之间，实际上所谓的差异化竞争已经越来越模糊，整体层面还是处于一个同质化过度竞争的过程。
向零售环节两端延伸是零售业最重要的尝试
当我们发现零售环节出现这样问题的时候，我们感觉我们不太好做了。所以，很多人在这些年来做了大量的尝试最重要的一个尝试就是向供应链的两端，即零售环节两端延伸：
第一个延伸就是生产环节，在生产这个环节最明显就是我们成立了自有品牌，做了中央厨房、中央工厂，甚至于更有超前的零售企业做了比如经济种植等等。但是我们发现在生产这个环节也有问题，就是标准化产品出现了领导品牌。现在大家想一想，我们任何一个分类里面，都有了领导性品牌。过去我们是零售为王或者终端为王，今天呢？今天关系发生逆转了，反而是他们说了算了。有的时候我们经常跟领导品牌讲你到这里来做活动，你到这里帮我做什么，完全已经颠覆掉了。
第二个中央厨房，包括种植领域，非标程度太严重了。规模不统一，标准不统一，过分生产规模低下，而且投资巨大，这样给企业整个生产过程带来的风险明显加剧。
再看看流通环节，这个更有趣了，突然有一天我们旁边的小店店主跟我说他采购的价格比我们采购的价格居然还要便宜，你们相信吗？这个现象普遍吗？非常普遍，为什么呢？
我们既然获得了规模，获得了这么厉害的市场占有率，为什么一个夫妻店的店主采购的价格比我们还要便宜？原因很简单，就是我们是一个零售的中介，零售的平台，我们不断地为了整个供应链给我们带来的收益。他们什么都不去讲究，用现金付款，而我们要帐期，要这样要那样。
如果有一天你永远聚焦在你的供应链利益诉求里面，你这个问题就永远解决不掉，这是行业的通病。我们要想办法颠覆它，只有颠覆它才可以。
原因很简单，所有这些领导性品牌的企业，它们在管理自己的终端时都明显采用两套价格在运营。第一个是特约价，就是给我们的永远是特约价，而给批发市场的是批发价。这之间的差距太大了。所以，就是因为在整个流通环节仍然活跃着大量的代理商经销商和专业的批发市场，导致这样的格局就产生了。我们得想办法突破它，如果不去突破它，我们永远面临的问题就是价格指数不稳定、成本控制低、流通风险大。
第三个环节就是顾客体验。我们零售把顾客体验一直挂在嘴边就是服务，但我们真的服务好吗？我们看一看互联网企业他们是通过什么样的方式在服务的。他们服务要比我们牛的多。我们现在仍然局限于发一个海报，发几条短信，做几个便民服务，我们认为我们就很OK了。但实际上顾客体验这个环节是双向的，他需要更多的交流和互动，需要把更多的信息给你反馈，但是我们做到了吗？所以顾客体验环节在整个零售供应链变化当中是最大的，顾客在整个零售供应链环节中的诉求也是最大的，而我们这一方面功课欠缺也是最大的，是我们真的要去突破和改变的问题。
产品结构创新、服务叠加是应对互联网影响的方向
第二个话题背景，就是互联网对传统零售的影响。在前一段时间，阿里合并了苏宁，很多人都很高兴。我的朋友圈里面都是传统零售的大佬们都很高兴，说你看看互联网企业再大最后都要落地，找到他们的“停机坪”，就是我们的传统零售，所以一片欢呼之声。我觉得可能是我们压抑太久了！
但前一段时间一个资深媒体人跟我爆料说，阿里苏宁合作过程中，苏宁所占有的阿里股份是绝对非常之少的。不管是银泰，还是苏宁，无论他们经营的好与坏，对阿里根本不能形成很好的影，这对传统零售来说是一次悲哀的事件。
我个人认为，如果人类的历史上有四次工业革命。第一次叫做蒸汽机，它是通过人类力量的极限；第二次是能源，它是通过人类耐力的极限；第三次是科技突破了人类物质的结构，纳米技术、生物技术等等，把人的结构包括物质的结构都改变了；第四次革命可能就是互联网革命，它不在于信息交互和你我之间相互的交流和传递，更多的是一定会把你我连接起来突破人类智慧的极限。
我大致把传统零售分成4个象限：产品容易数据化，就是即刻消亡的“柯达”；产品标准化，更大程度实现网上销售的像苏宁，3C；产品长尾及非标产品也不同程度被网上销售分流的时尚流行、创意产业；服务依赖型产品通过电子商务实现利益最大化如婚纱、摄影、美容。
零售终端店铺60%的产品标准化非常高，很容易被互联网企业所颠覆掉，但是有40%是无法颠覆的。从这个思路上去考虑，未来我们要去应对这种互联网的影响，有几个方向：第一产品结构的不断创新；第二服务体系不断地叠加。
要向这两个方向发展你必须善于利用互联网的资源。在2014年之前，我相信很多人不知道全时，全时没有做过自我的宣传。到底是谁在帮我们分享，把全时推到大家面前呢？就是我的竞争对手7-11，他们老是跟人家说全时，前一段时间7-11中国区“老大”还在提全时，为什么呢？就是因为我们做了一个大胆的创新，研发了一个二代店，创造了一个全新的业态。
为什么当初要这么干？这么大胆地做创新原因很简单，就是为了产品结构的创新，就是为了服务体系的叠加，就是要把自己的产品长尾做的越来越长，以应对互联网对我的竞争。7-11认为我在跟他们竞争，可以这样说，未来7-11不是我们的竞争对手，爱先锋这样的互联网O2O企业才是我们中小业态的竞争对手。
互联网的本质 流量还是最核心的
互联网技术尤其是移动互联网技术颠覆了传统供应链的运作模式，由此产生的电子商务和商务电子的新模式。电子商务是什么？就是很多线上做互联网的人开始用互联网技术涉足我们传统的零售。商务电子是什么意思呢？就是很多传统零售开始有意识地使用互联网技术。
互联网的核心有三个：第一是信息的传递，第二是数据。数据是什么？就是起用精准分析的可能，数据量更大更全面，数据来源更具有可追溯性。第三是关系的维护，产生了意见领袖，使企业营销更丰富多彩。
互联网技术带来的这三个东西确实在我们整个供应链环节当中是革命性的，对我们有很大帮助。现在海报发放的效果怎么样？用我最近的统计，整体海报发放出去影响力不到10%。利用互联网进行关系维护，我们和消费者之间互动的传递几乎是一夜之间。
沃尔玛、大润发等企业也开始做觉醒了，但是我们不得不说的是这些企业做了这么多的创新和这么多的发展，他们成功了吗？可以这样说，这些企业所做的平台，除了沃尔玛做战略投资做1号店，其他人有多少影响力很低。
如果真的传统零售企业人做互联网，你认为那个适合做互联网的人真的就是你吗？很显然不是的。那么多的做互联网经营的企业，他们做互联网比你我更合适。为什么我们不合适？原因很简单，互联网的本质是要建立相互链接、交互，要做平台，把平台价值最大化。而这些企业做互联网的时候，实际上是为了应对互联网的竞争，为了未来和自己对手的竞争过程中取得优势。
马云说过凡是形成竞争壁垒的合作都是乌合之众。通过这个话题，我想告诉所有人，那些做着这样、那样互联网梦的零售商真的要反思一下，你是不是合适？不要经轻而易举提出你的O2O的战略和想法，不一定是合适的。
互联网的本质，流量还是最核心的。电子商务的流量是互联网碎片化的流量，在互联网整个领域里面去争取更多的流量。但是商务电子的流量是终端门店，那些做商务电子的企业更多是利用自己线下的优势把自己的优势往线上去转。
过去刚有微信的时候，我们每天在微信里获取流量。而今天我们有微信公众号了 ，你们有多少信息没有看了？为什么？就是因为太多了，没有办法应付。
从这个问题上我总结出两点，就是传统渠道向互联网转型必须要坚持两个核心：一个是线下门店是依靠，我们仍然不能放弃。做互联网，我们更多去思考怎么样把传统线下的优势往线上转换。第二承接互联网碎片化流量，实现去门店化的终极目标。我们在一个地方或者全国告诉你买便利店的产品，你有即时的需要可以登陆O2O平台，这样在他们门店不能到达的地方更可以将门店深入下去。
结论：
通过刚刚的背景分析之后，我们得出两个结论：
第一个结论是传统业务的核心在于资产运营下向供应链的两端去延伸，势必通过重资产运营掌握供应链运营的核心竞争力。
第二互联网的大背景下必须要抛弃不合理的重资产结构，强化互联网更新更快、更易整合的企业属性。
综上所述：零售历史上有三次革命，第一次是40年前物流技术的产生使我们零售行业有了规模的可能；第二是IT技术，它让我们从粗放式经营变成了精细化经营。今天互联网技术诞生了，这也许就是零售历史上第三次工业革命，互联网技术日趋应用一定可以帮助你更好地完善我们新的商业模式。
建议：
通过上述的分析，我给大家6点建议：
1、 核心思想就是“一重一轻一种中心”。重就是传统企业的核心竞争力，是我们的物流供应链和运营。供应链就是要架构供应链整合的互联网平台，强化供应链成本价格、供应量的信息收集与交互。
2、构建商贸公司，打破传统采购模式。现在上游都是商贸公司在运作，他们可以做的好，我们为什么自己不能干？所以我认为更多投入的方向要往商贸公司转型，把过去完全依赖传统的采购模式的方案全部颠覆。
3、自建或战略合作中央厨房，强化自有品牌体系建设。
4、物流方面，重资产运营物流配送中心，提高科学运营的技术能力，打破流通环节的束缚，取得区域性核心竞争力。
5、运营方面，强化完善零售体系标准化。在这方面我们做的不怎么样，今天我们确实要认真地去反思互联网思维下要认真去做的事，既然有重就有轻。轻就是模式整合经营的类型和互联网化。
6、通过“线下导流、线上精准营销”的模式，实现线上线下不同客层分流，借助互联网的优势架构新型企业和消费者的关系，完成传统企业资本倍增的计划。
