超市 便利店 百货 购物中心 专业店 人物 考察
359304862

寻路——我们存在的价值就是敢不断地接受挑战,零售业精英如是说

来源:龙商网 作者:张侠芳、舒曼、孟祥云 2016-11-03
任何一个充分竞争的市场环境都是一个动态平衡的过程,零售业该如何面对改变与竞争?看下面三十位行业大咖如何看未来。

任何一个充分竞争的市场环境都是一个动态平衡的过程,是从不平衡到暂时平衡再到不平衡的过程,不平衡意味着机会。(注解:有一本书叫《失速点》,说一个公司一旦到了它增长的一个失速点,恢复增长引擎的可能性小于10%。)

在这样一个节点,零售业该如何面对改变与竞争?看下面三十位行业大咖如何看未来。

步步高集团董事长  王填:用户数据运营是最短板2012 年,行业遭遇电商,零售的整个形势发生了巨大的变化。在 2012 年前,中国实体零售的增速都在两位数以上。2012 年马云在浙江卫视的宣战,行业里没有人意识到这个危机。我们为此付出的代价,就是顾客成了用户,商场成了试衣间,品牌快速迭代。我认为这是我们实体零售商付出的一个代价。

我们实体企业差的是整个大数据。商品重要,运营重要,门店重要,但都不是最短的一块板,在这个大数据时代,用户数据运营是我们最短的一块板。所以步步高跟飞凡网合作了长沙的一个新店,我们把整个顾客的行为,从他没有来店到来到了店里走了以后,真真切切的知道顾客是谁,他在哪里,他要什么,我们甚至通过热点图画出精准的顾客画像。只要把我们线上这一课补齐了,然后国家有一个公平的监管,线上线下不搞一国两制,同一个法律。我认为最长 3-5 年,可能 2-3 年,线上线下一定能赢得一个再平衡。

山东家家悦集团董事长  王培桓:应对未来挑战最重要的还是人不仅仅是满足消费者的当前需要,更要思考如何引导消费,提升大数据的综合分析能力,以及后续的商品组合能力。加强成本控制,提高效率,变革供应链体系,实体商业最大的威胁不是电商,而是自己能力的提升,无论线上线下,核心是服务顾客。消费者其实不关心在哪儿买,而是关心它的价值是不是最好的。未来应对这些挑战和变化,人是最大的挑战;首先要帮员工解决这件事“能不能做”的问题,取决你的系统和流程有没有建好;其次是解决“会不会做”,如何培养一批能干的人才;最后是解决“愿不愿做”的问题,怎样激励员工有更好的态度,这就是机制问题。顾客的忠诚来源于员工对顾客的忠诚,而员工的忠诚取决于好的体系。

胖东来董事长  于东来:注重细节,品质第一做零售将来要不断的去看,接着去提升自己,你不提升肯定就说明你老了,就预示着将被淘汰,就像我看到的豆芽,我们的豆芽要卖一元钱一斤,那个豆芽卖两块钱一斤,我宁可买两块的也不会去买一块的,所以说第一你的品质必须是第一的,就像餐饮一样,你怎样去保证他们的品质,服务品质,多和海底捞学一学,找到榜样就行。现在的问题是上班的时间没有安排好,培训不到位,造成出现很多细节,工作安排不合理,有的工作的多,有的工作的少。有很多的标准没有执行,就像不能为了节约成本减少收银台,导致排队的顾客多于三个,这样只能越走越缓,没有顾客愿意等,而且顾客等你怎么好受,经营者的失误,你不能让顾客在这边累、辛苦,所以说你的心里面要装着顾客,你就会看见一点问题,就去解决一点问题,

你不用心就直接要付出血的代价,只要有积极学习的态度,不断进取,不断的创新,踏踏实实的去做,没有做不好的。

大润发董事长  黄明端:客制化一定会成为未来的消费趋势未来的零售业一定是线上线下相结合,卖场的展示功能也越来越强,零售商、制造商会根据消费者的需求定制所需的商品,顾客不一定要到门店购物,根据个人需求选择商品,这背后需要许多数据来支撑,可以根据个人需求量身定做,客制化一定会成为未来消费的趋势。

苏宁云商副董事长  孙为民:体验和便利是未来渠道创新的标准未来的业态创新主要有三个方向:一是品类聚焦,通过优化供应链,向消费者提供个性化品质商品 ; 二是渠道创新,从丰富商品到丰富体验、从贴近消费到贴近服务,体验和便利是未来渠道创新的标准 ; 三是社交运营,零售业务的全过程与用户实现互动。

北京超市发连锁股份有限公司董事长  李燕川:门店小型化、超市餐饮化、体验化我认为未来业态,尤其是城市中未来超市的业态,将是以生鲜为主的中小型门店,我们称之为加强型生鲜超市,面积会在500到1000平方米,就像我们改造的超市发蓝润店。这也是超市发展的“门店小型化、超市餐饮化、体验化”方向。根据客户的不同层次,我们将超市业态分为 5类:第一类是综合超市,大概在 4000平方米左右,这其中生鲜日配的占比要在 50%,食品30%,杂货20%。第二类是食品超市,90%的都生鲜日配产品,其余10%。第三类是生活超市,满足知识分子、白 领等需求,不是高端。第四类是生鲜超市,针对的是大众化的消费,100% 都是生鲜日配产品。第五类就是社区超市,在 500平方米以下,主要满足便利、单身、学生的需求。在 2017 年到 2018 年,两年内,我们将根据不同商圈的不同客分类、需求,对所有门店进行分类改造。

北京物美商业集团股份有限公司董事长  蒙进暹:超市功能要更贴近社区物美旗下拥有便利店、社区超市、大卖场。提升传统便利店,在经营模式上,便利店也在持续优化熟食品的开发,尝试卖蔬菜水果。下一步会扩大进口商品的份额,条件成熟后也会开发加盟。围绕社区型商业的新消费需求变化,物美也在配合政府深入社区服务,让老百姓的三餐问题得到解决,获得品质好、价格低的商品供应。为了更加深入社区,物美从去年开始进行超市的转型,把超市的功能更多的贴近于社区服务,正在进行社区商业中心的测试,北京的沁山水店,是目前我们社区商业服务中心的测试模板。在这里,除了超市日常的商品售卖外,还开启了社区服务配套如餐饮、银行、修补、日用百货,烟酒茶以及教育等组合,满足顾客足不出户的便利需求。

新华都董事长  上官常川:大卖场向精细化、主题化、特色化以及购物场景的体验化发展传统大卖场未来并非没有空间,而是需要转变经营模式和思路,向精细化、主题化、特色化以及购物场景的体验化发展。目前新华都已经开出几个可以独立运营的小业态模式,它们分别是:邻聚生活超市:新华都旗下主打社区 + 生鲜的生活超市,与传统意义上的便利店、综合超市形成差异化竞争。比一般的便利店大,品项丰富,多经营生鲜商品;比大超市便利,贴近社区,免开车,免排队;比一般的农贸市场注重品质、服务与购物环境。销售方式:以实体店 + 网店(可通过手机 APP,电子触摸屏幕等购物到实体店取货,在一定距离内(500 米)内以及消费满100元免费送货,超过一定距离有偿送货。嘟嘟零食公园:以店中店的形式依附在大卖场,面积100平方米—120 平方米之间,品类以饼干、糖果、巧克力、散装休闲等小食品为主。通过特殊的动线设计、定制的陈列道具以及充满场景感的门店设计来提升消费者购物体验。日本母婴生活馆:以母婴产品为主线,包含婴童清洁用品、婴儿装及配件、婴儿玩具、婴儿用品、童车床、婴儿辅食、婴幼儿奶粉等热销产品,面积100平方米—300平方米之间,SKU数在1000-2500之间。采用定制化的货架,色系为暖色调 + 活跃图案为主。商品陈列依各品类的陈列进行搭配,矮柜高度不超过 1.35米。此外,新华都还探索出家家哆烘培店、健康总动员、鞋类集合店、网咖中心、生活电器体验中心等一系列小业态组合。

武汉中百集团总经理 万明治:卖场可以向小型社区购物中心转变零售业中大卖场、百货是受冲击比较大的,转型的任务比较艰巨。除了个别企业,大卖场、百货出现整体下滑,其实这跟当年大卖场进入中国畸形有关系。90年代大卖场进入中国的时候是有红利存在的,占据了城市中心、次中心的好位置的同时,租金又很低。当下,随着人工成本、租金成本的上涨,竞争对手的增加,导致销售下降,给利润带来巨大压力。同时,大卖场的市场份额遭到电商、专业店等“品类杀手”的稀释,迫使大卖场推出市中心,而这些位置会员店又已经占据了相当一部分市场。所以说当下大卖场面临的转型是一场攻坚战。而这并不是说大卖场就没有机会,大卖场可以向小型社区购物中心也就是迷你MALL或极小行购物中心转变。目前消费者已经不愿意为了购物在一个建筑物内待2小时以上,但只有让消费者在卖场内待的时间更长才能产生更多销售,这个时候就需要引进更多吃喝玩乐的项目。另外,我认为未来零售业,社区店、便利店、专业店这些被我们更为“小而美”的业态是发展的一个方向,未来易生存。这也就是我们一直在提的“小业态、大创新”。关于线上线下的问题我认为现在已经不存在哪个好的问题,线上线下的互融互通已经成为一种常态。虽然目前线上线下的融通在零售业还没有一种完美的模式,但在餐饮、电影、户外、出租等行业已经有很好的发展,零售业迟早也会出现这样的一种模式。我认为未来5-10年是线上线下的大探索时期,这就要看谁更能抓住机会。

湖北雅斯集团董事长   杜晓宜:零售商要向加工制造商、生产商转变对于零售业的发展,我认为还是要把传动的东西做好,互联网可以当成我们的平台,但不是根本。我们的根本还是要做好商品,尤其是生鲜产品中的专有产品、自有品牌。零售商会从传统的售卖商转向加工制造商、生产商,参与到商品的研发和生产当中去。这就要求零售商要一心一意做好我们专有的东西,其关键在于团队的培养及对员工的关爱,把员工的关爱放到第一位,而不是企业的盈利。我们更多要关注员工的利益,而不是投资人的利益。从利益的角度出发、转变,更多关心员工的生存环境、生活状况,专注员工的利益。只有员工的利益得到维护,零售的其他商业理想才可能得到实现。

乐城股份总经理  王卫:业态创新是关键现在很多企业都说要升级、要加强管理、要开源节流、要减员增效,几乎听到都是这样的论调。但是仔细想想,其实最关键的是我们的模式开始落后了。事实上,几乎所有成功的企业,无一例外都是模式的开创者,或者是在某种模式中迅速成为领先者,比如沃尔玛是折扣店的开创者,麦德龙是仓储超市,7-11 是便利店,亚马逊是电商……现在全世界范围内的零售业,都在向门店小型化转型,小业态迸发出了更有生命力。只有入世才能出世,如果真正做电子商务就会发现,这几乎是一个非常落后的业态,效率极其低下。未来一切业态的创新都要围绕专业和效率。消费者升级以后,消费者会更加理性,当他们有家庭以后,实体店一定是他们重要的消费渠道,另一方面,消费者真正忠诚的是价格,如果你想创造一个业态,一定要改善你的进货渠道,改善你的供应链,无论如何使你的产品降下来,成为这个行业的价格杀手。

厦门见福连锁管理有限公司董事长  张利:谁为消费者省时间,谁才可能赢得消费者的心在我看来未来零售业的发展方向有以下几个方面:第一,随着中国经济的发展,以 00 后 90 后为主的新兴中产阶级必然产生。零售业要由原来“所谓的为顾客着想”转向“站在客户的角度着想”,就像父母对孩子一样,有原来“我是为你好”转向“从孩子的角度出发看问题”。第二,零售业要由原来时间充裕型转向时间碎片型。过去我们认为谁占有了消费者的时间谁就占有了市场,现在我不这么认为。随着消费者时间的碎片化,消费者没有“大块”的充裕的时间去采买,现在的零售业不是占用消费者的时间而是要为消费者省时间。我认为谁为消费者省下了时间谁就更能赢得消费者的心,而这一点也是便利店的优势。第三,中国的商业必然由野蛮式增长向精细化管理发展。现在许多零售人士不懂“PDCA”,不懂目标管理,更多谈的是如何采购、如何经营,随着零售业发展,零售业需要更精细的管理方式。第四,中国零售业会由批发型转向制造型。像优衣库、MUJI 等都是典型的制造型零售业,从产品设计到产品生产、加工、售卖,它们参与了商品流通的全过程。

甘肃新乐连锁超市有限责任公司总经理  李玲:零售业跑得太快,需要沉下心来想想消费者的需求现在零售业都在高呼电商的冲击、8090 后的消费习惯摸不清楚、销售下滑等等,我并不这么认为,我觉得是我们跑得太快了。一直以来,我们都没有沉下心来,想想消费者的需求到底是什么,改变的只有店“面”。没有抓住消费者的需求导致消费者到别的地方像电商、微商等地方去购物。我觉得零售业会越来越好,还有很多机会。对于新乐超市接下来我们需要做的还很多。首先,要夯实基础。我们要看到我们发展当中的不足,无论是流程、商品还是服务方面的,要从细节抓起。其次,要用技术经营零售。这么多年我们的经营模式一直没变,总是靠感觉、凭经验经营,未来我们要学会用大数据解决同质化的问题,满足同客层的需求。例如大肉分割,现在我们分割 30支单品,通过大数据分析,我们可以知道不同客层会有不同的需求,到时候我们分割的就可能是60 支。第三,现在大家都在说加大生鲜力度,超市要变成消费者的餐桌,让消费者享受生鲜产品,那么超市就要对消费者的餐桌负责。这首先要从基地管理着手,我们要建造自己的生产基地,控制产品的源头,生产更多有机、健康、绿色的商品,然后在店内告知消费者,还可以带消费者去参观、去看、去采摘,让消费者更有体验感。再者就是加大主食厨房的假设,做出更多符合消费者口味的多样化的食品,以后在新乐超市中,像火腿肠等添加防腐剂的产品将越来越少。第四,要紧跟时代形式,做好线上线下的结合。目前闲了超市有新乐购网站,微信平台也已启动。

山西美特好董事长  储德群:以客户为中心 让制造商与用户直连未来走进社区是一个趋势。消费主体改变,将以 80、90、00 后为主要消费群,他们更加注重对当前生活的享受。所以,美特好加强了对原有综超门店及部分大卖场进行全面升级改造,把将绿色、有机、进口原产地的高品质商品引入卖场,并加入餐饮,顾客甚至可以在这里自助完成烹饪,这种体验式的购物会越来越多。

消费者需求更加个性和细分,未来要让制造商与用户直连,以用户为中心,可以让用户享受到高品质低价格的产品,同时还可以满足个性化私人定制,真正成为中国品质生活的倡导者。

天虹商场总经理  高书林:零售企业要发展的好必须在这个阶段寻求突破目前整个零售市场变化迅速,这也符合了行业以及企业生命周期的发展规律,原来的零售业态、零售内容和提供的服务已经处于生命周期的成熟期,如果我们不去做相应的改变,不去做创新升级,势必会走向衰退。零售企业要想发展好,就必须在这个阶段去寻求突破,寻求新的零售价值创造,从而能够进入到一个新的周期。未来的零售一定是多业态发展,每个业态都有它的独特专业价值分工,零售的每一个门店都会更加聚焦到各自的细分市场,把细分市场目标顾客的体验做到极致,从而走出原来的千店一面、简单复制、同质化严重的局面。

果多美董事总经理   张云根:自由与便捷成为新的消费者需求近年来实体门店成长呈现减弱的趋势,甚至于出现了负增长,在我看来,原因是顾客需求发生了巨大的改变,消费者已由物质匮乏时代对“一站式”购齐、购足的渴望,转向“便利性”的需求。互联网对传统消费模式的改变是翻天覆地的,互联网带给消费体验的改变是自由、便捷、快速的,符合了消费需求的变化趋势。实体门店不能将互联网简单的看成竞争对手,而是应该积极拥抱互联网、强化融合,因为顾客需求的变化促使我们必须随之产生自我变革。+ 互联网不是变形成为互联网企业,转型还是要基于实体门店的商品经营,没有什么比懂消费者到底需要什么还重要。+ 互联网也不是成立一个电商分公司或者事业部这么简单,需要零售的每一个流程环节以及每一个组织个人都要贴近互联网发展的需要,这个需要是一个漫长学习、融合、修正过程。不应盲目大力度发展全渠道,从而丧失了成本优势、比较优势。

大商集团总裁  刘思军:重塑消费者心智现在的零售分为线上零售和线下零售两块。就目前的情况来看,明显是纯线上的渠道更加好,因为线上零售是从仓库发货,而不是在商业地产这种高房租的线下门店里去面对消费者。另外,线上渠道基本上就是属于这种厂商直供,而不是像线下的这种一层一层代理商。我们现在说要重塑消费者心智,消费现象决定了未来的新零售消费者要去建立这样的心智:第一,从实体零售来讲,要继续顺应网购渠道说的廉价、便宜,第二,其实要厂商重新思考一个品牌定位和价值,你要产品区别化、品牌区别化,所以未来的新零售就是你要朝向不同的渠道,厂商要有自己的品牌定位和价值。第三,未来的新零售一定是取消代理商,自销直营,扁平化供应链,这是未来的趋势。以全渠道模式为例,我们也能在线下售买,也能在家里订购,这叫做全生命周期。未来的新零售就是基于这种商品的全生命周期,实现全面销售,满足顾客的不同需求。而不是说你这种新零售的渠道只能卖新品,不能卖尾货。第四,就是要加快建立新消费速记的使用和消费者的连接,和用户发生高频的互动,也许他不一定高频的买,但是一定要高频的互动、参与。

金鹰商贸 CEO  苏凯:做到 1+1>2 的融合从我的角度来看未来零售发展的话,还是要不忘初心,坚守零售本质,提高流通效率,提升服务水平。这个永远都不会变。只是在不同时代,根据消费者消费行为的变化,用不同的技术手段,不同的方法和形式来呈现和表达。原先中国零售相对缺乏清晰定位,多是大而全,或者就是一阵风,流行什么搞什么,不行再换一批,今年它火起来了就追捧它,明年不行了再换另外一批。导致在一个商圈里面,品牌都差不多,组合也类似,把招牌摘掉你也不知道逛哪家公司。但是我认为未来这样就不行了,没有竞争力的零售商会死掉。活下来的运营商定位客层要非常清楚,这样才能产生高粘度。要在有限的面积和资源上,更有效地组合目标客群,产生 1+1>2 的效果,来获取竞争力。未来跨界融合会变得越来越多,维度更宽。接下来零售管理会更多的以客层为驱动,客人的衣食住行需求也需要更好的混搭和融合,从而产生好的购物体验和聚集效应。这两个趋势是我认为下一步比较明确的会反应出来。

三江购物俱乐部股份有限公司总裁  王露:单一业态要向多元发、多层次发展根据我们这一年多的思考、动作,套用马云的一句话“未来的零售是新零售”。我认为未来零售业会向多业态、细分类更为清晰的方向发展,传统的单一业态企业会越来越少。我们对顾客的调研显示,顾客的需求在想多样化发展,这就要求零售业要向多元化、多层次发展,将线上线下相结合,拉近与顾客的距离。像过去三江购物做的一些标超,三四千平米的面积,包含了生鲜、百货、服装等各种产品,现在看来只能满足已经固化的一部分顾客需求。我们现在更多做的是 800 到 1000 平方米的店铺,通过内测包括到家服务、主食厨房、大会员、线上线下结合等许多新探索、新做法,我们发现它们都能满足更多消费者的需求。我们要把互联网作为工具,注重企业能力、供应链的挖掘打造。在内部高管会议上,我们也说过,要想多业态转变,以满足不同客层的需求,未来会有更多邻里店、O2O 店铺的布局。同时,把后台能力、区位优势发挥到最大化。

通过跟同行的交流,我发现大家对零售业未来的看法都差不多,目前零售业存在的不是探索的问题,而是看谁更快,更能很好的落地实施,看各自核心团队能不能跟得上,造血能力够不够。


 

责编:龙商网
    (4)
    (0)

    龙商搜索

    文章总评分

    已评 请求出错,请刷新页面