新零售环境下的组织重构

思二勋，商业研究者，易知行管理咨询公司咨询顾问；著有书籍《商业生态：新环境下的企业生存法则》（该书现已全面上市，京东、当当、亚马逊、天猫均可购买），即将出版新书《商业归根：用心学解密商业进化与发展》。

此次零售的变革是一次系统化的变革，是一次围绕消费者需求而展开的一次变革，阿里巴巴的“五新”战略（新零售、新金融、新制造、新技术、新能源）也是为了能够系统的服务于多类群消费者而展开的一体化的战略。在未来的很长一段时间内，“五新”的发展将会深刻地影响中国、世界、和我们所有人的未来。零售业将围绕消费者需求而呈现线上线下融合的全新业态、并充分与智慧物流结合，产生新零售；传统的B2C制造将彻底转向智慧化、个性化、细分化和定制化的C2B新制造；基于数据的信用体系将产生真正的普惠金融。

生产是为了消费，消费是为了满足需求（即定心），满足需求的方式不同，由该方式带给消费者的体验亦有所不同；前段时间，刘强东发文强调“第四次零售革命”，认为零售的本质不变，仍然是成本、效率、体验；每一次零售革命都只是实现“成本、效率、体验”的方式不同，国家大谈的“供给侧”改革也是为了改变供需的匹配方式，同时又实现低成本、高效率、良体验的服务效果。

创新是为了迎合环境的变化，当然也是为了驱动事物的进化；新零售环境下的组织创新也是为了让创新后的组织承担新零售环境的消费需求、战略需求以及供应链需求等。换句话说，组织升级的主要目的是为了更高效的、更好的承接任务，消费需求复杂且多变，因此组织也需要变得更加灵活，在新环境下，组织的主要任务有：

1.创造/生产出符合用户需求的价值性产品；

2.感知/洞察多变的市场需求；

3.促进企业部门之间、企业与外部环境之间的交流融合；

4.更好的承接企业战略等。

通过组织的重构企业更好的承接上述任务，更好的带动供应链的升级，给商家或合作伙伴赋能，以此推动企业的产品升级和体验升级；曾鸣教授提出的“S2B”概念（“S”代表大的供应平台，以柔性供应链为代表的供应模式将大幅度提升供应效率，更好的赋能给更多的小B，帮助他们更好的服务好自己的客户。），教授认为未来最有价值的其实是一张协同网络的全局动态优化，可以实时产生按需定制的一条供应链，来满足任何一个节点的个性化需求。因此需要足够多、足够灵活的小B去应对多客群、多节点的供应需求，S是一个大平台，小B 是生长在供应链平台上的一些物种，平台保障产品/服务质量，保证流程的高效，小B以自身的价值创造或价值匹配能力服务于多同一人群的多变需求或不同人群的共性需求。例如在红领（酷特智能）的大的制造平台上有几万家小B，共同为多样人群的西服需求提供个性化西装定制平台。

“S”可以说是服务链条中那些不变的部分，“B”是变的部分，不变的部分是支撑平台运转的基础部分，例如在大的供应平台中，供需框架、供需连接方式、供需集成方式、供需扩充方式、供需价值评估方式等基本都是不变的，而供需点、供需主体、供需服务方式等都是变化的部分。变得部分需要协调、不变的部分需要赋能，这是规律。笔者在《商业归根》（暂未出版）一书中指出组织的基本使命就是协调人与人、人与事、事与事之间的协同与平衡，最终在最短的时间内让人与事发挥出最大的价值。

新零售的本质就是利用新商业环境下的新基础设施（例如大数据、云计算人工智能、物联网等），将合适的商品在合适的时间送给消费者，提高服务的精准度和效率，以此提高消费体验；因此需要做到基于消费者的可识别、可触达、可洞察、可服务，即做到消费者的可识别，消费需求的可洞察，商品的可触达，场景人群的可服务。

那么，如何做到消费者的可识别、可触达、可洞察、可服务？

笔者认为零售之所以“新”，其实是数据驱动使得零售变“新”。因为互联网基础设施的不断完善，使得无论消费者在哪里进行消费，在一个物理世界里还是在一个虚拟世界里，他的经济行为其实都是真实的，可以实时记录的，只要是真实的经济行为，就有机会把用户行为变成一个真实的数字交易，最后沉淀出多用户群的交易数据库。而这些数据最终不仅用在了销售侧和营销侧，而且在生产供给侧也可以使用。而这样一个联动，使得交易越来越从B2C慢慢走向C2B，我们对消费者洞察能力在加强，通过线上线下的连通，使得可识别用户可以大幅度增加。

在数据利用下，多个产品的智能化匹配、单个产品的高频更迭、用户需求的实时把握、线上线下供需系统的一体化高效服务等都可以借助于数据系统。

基于此企业的组织结构的升级方向变为网状结构，以网状联结的形态感应市场变化，实现企业与外部环境的衔接，例如阿里在新零售的环境下企业不仅限于内部的组织重构，商家和渠道商、供应商、物流商、服务商等都将基于人、场、货的重构与连接而建立新的关系，与阿里生态形成网状矩阵联动。其次在网状结构组织下，基于消费者需求，在供应平台上或服务链条上，多个小B以自身的能力或特点可以随机组合，在最短的时间内满足某一客群的需求，在此过程中也可以利用saas化工具，提高供应链管理能力和用户服务能力。

网状组织结构强调各小B之间的合作意识，主张价值共创、合作共赢，风险共担，网状组织更注重小B或服务主体的服务意愿性和能力匹配性，以网状组织形态的“关系网”，营造多个主体（包括消费者、小B等）的归属感，进而以开放式策略或管制式策略，提高小B 对消费者的多变需求的服务能力；同时也可发掘新的商业机会，创造某些增值服务。例如，韩都衣舍不仅可以通过扁平化的网状结构，随机的、根据个人意愿组成小组织（即小B），也满足消费市场的多变的个性化需求，生态内的小品牌也可以在韩都衣舍的平台内进行孵化，成长为大品牌。

在新零售环境下注重的是数据的积累，消费者在某一平台上活动，有利于记录消费者的活动数据；因此在服务的过程中尽可能让更多的服务环节在线化、软件化，目的是让数据实时记录，多个小B 的数据之间可进行联通互融，积累多样化数据，进而实现供需匹配和供应协同。

平台组织形态也是新零售环境下组织重构的一个方向，平台型组织形态是在网状组织形态的基础上进化升级而来的，职能化部门服务于平台中的“不变”的部分，平台中或市场中的可变的部分小B可以通过外包关系或合伙关系来应对；进一步说，平台型组织的设计或平台型组织的正常运转关键看平台机制的设计，

机制背后是人性和规律的掌握和运用。平台服务于小B ，小B服务于消费者；一个服务项目需要调用研发、采购、生产、销售等职能，只有将必备的职能（不变的部分）连接到一起才能产出并交付终端产品（或服务）。 那么，其中的关键便是平台如何调用资源，利用机制，完成研发、采购生产、销售等具体环节，以及如何进行各个环节的有效融合，最终达到低成本、高效率的服务效果。

我们可以想象，关于某一区域的某一产品的供应，其实完全可以基于网络平台形成网状形态的供应组织形态，大的供应链平台是供货方，基于小B 的需求和反馈信息对产品进行实时分发和更迭，各小B之间也可以通过网状组织形态进行连接，小区域内的多个小B又可以结合成小组织联盟，共享用户资源，互换产品资源；具体来说，零售商A和零售商B一般拥有不同的用户群体，零售商A的服务群体可能在某一阶段对a类产品需求量大，但是a类产品恰好在零售商B有屯货，那么零售商A就可以在短时间内去零售商B取货，这样零售商A的需求既可以在短时间内解决，零售商B的屯货问题也可顺便解决。

另外企业或小B可以通过社群形态的组织（例如产品型社群）和用户构建起良好的情感关系；企业通过产品型社群的构建聚集相关用户，与用户进行零距离的交互，感知用户需求，并通过所分析的需求创造出符合用户需求的产品；例如，淘宝上的诸多小而美卖家会不厌其烦地在旺旺上回答用户的各类奇葩问题，通过旺旺构建起用户服务群，让你感觉他像朋友一样替你着想，于是小B或商家就可以通过社群组织形态和用户构建起黏性高的服务生态。

小组制、柔性组织、利润中心制等也是组织升级的方向。小组制则是为了更好的应对的用户多变的、多元化的价值需求，并创造出多元化价值产品；柔性组织的设计以需求为起点，以价值为终点，可以不断适应环境，有自我调节能力的组织，柔性组织强调自我驱动，以结果为导向，鼓励横向沟通与内部通融；利润中心制主要是以利润为导向，实现企业的利润目标，企业根据不同的部门分工，从不同角度对利润负责；关于这三使个组织形态笔者在后期再做详细分析。

（文章仅代表作者观点）