当前超市商品经营模式调整中存在的误区

这两年，由于新技术浪潮的冲击，源于电商、线上线下商业模式派生出来的各种商品经营模式令人应接不暇，其中很多处于瞬息万变、转瞬即逝、留不下任何印象的那种，但也有一部分并不科学的所谓新经营模式，对一些功利主义心态较重的商超经营者产生了吸引力、盲目选择，对超市商场的整体经营并无好处，甚至对转型中的变革提升产生误导。

在寻求变革突破点的压力下，一些超市经营者期望迅速获得转变，走上一条明晰、顺畅的变革之路，在这种渴望中，尤其是那些中小型超市选择了一些实际是倒退的模式。这些模式包括被动经营模式、压缩甚至停滞商品直采自营规模、大规模包场模式等，暂时缓解经营压力，试图转嫁经营风险。

对大型连锁零售企业，尽可能提升“去中间化”商品的采购力度、减少商品流通环节的衍生成本，也只是永远停留在“尽可能提升”的层面上，没有一家企业完全做到或大部分做到无中间环节的商品采购。对于最具实力的全球零售巨头，除了不可避免的商品流通中间环节外，PB商品的建设更是保持一个合适的度，因为在PB商品经营模式建设的道路上、在去中间化的过程中，除了资金成本外，其实还有一个关键因素：消费者永远在意的产品品牌因素。

实际上，传统的经代销商品供应模式，还对商超加速资金周转率和商品周转率、舒缓资金压力，迫使供应商对商品质量安全采取负责合作态度，分化物流采购成本、商品库存与损耗成本、人员成本等，更有益处。

对互联网技术带来的商业模式变革，B2C、B2B等诸多模式均以线上为基础，其实并不能完全回避中间环节，而且对零售企业来说，复制和运营某种线上基因带来的模式不是理论上那回事。所以，目前我们已经长期应用的商品采购模式是一个有待优化升级、但的确又不失为战术良策的商品运营模式。

实际上，中间环节的减少只是一个笼统的说法，或者说对更多的企业来说，只是一个梦想，因为不是哪一个零售企业都具备所需的客观条件和基础实力的。

近年来，为了提高毛利率、推进品类管理的优化，谋求更靠谱的经营高效益，很多商超主动取缔了代销、账期供应模式，或者压缩经代销商品规模，进而采取现（金）购、月清、半月清、联营扣点这些零供合作与结算模式；同时取缔了那些曾经名目繁多的“进场费”、“条码费”之类的条款。不仅优化了零供关系，同时获得了更完善科学的商品结构、更明显的价格优势，拓宽了一定的毛利空间，使超市在商品营运方面自主权重加大、品类管理成效提高，为商品配置和商品营销方案的规划奠定了科学完善的基础。

现在，互联网零售商品的选择模式和上游品牌的一些产品开发模式，也诱发了传统零售业的功利之心，比如很多超市崇尚“爆品”、“爆款”的开发与推广，从而忽略了门店商品整体营销的促进。这样的后果很不好，除了其他商品被冷落之外，整体业绩下降、商品整体鲜度不保给门店带来的损失很大。

这是一种转型期典型的经营焦虑症。

很多人忘记了线下零售和线上零售在供应链、经营手段、营销模式上的根本区别，也随声附和什么商品二八法则过时了、ABC法out了，天天醉心于某一商品的销量，以期依赖单一商品“化腐朽为神奇”，而罔顾整体商品结构的运营效果。

商品ABC法指的是超市商品的ABC分析方法和库存周转管理。这其中，包含了单品考核的指标诸如销售量、销售额、销售占比、利润、毛利率、毛利贡献度，也包含对库存的管理分析和跟踪监控，通过对库存、缺货率、周转率等指标的分析，获得商品效益分析结果。

所谓的“二八法则”演绎于帕累托定律,也叫80/20分析法，意指“少数的因素能起到决定性的作用”这么一条规律。按照这条定律，在商超商品营运实践中，各项经营指标都是20%的变化单位产生80%的后果，比如，超市80%的日销售由20%的主要商品带来的等。

这种规律是相对性的，但不能不说长期以来是有规律可循的。

零售超市的商品单品管理与绩效考核的核心是ABC商品管理。首先是商品的ABC分类，即将商品分为A\B\C三类。三类商品确定的依据分别源于累积销售占比、商品周转率、毛利贡献度等指标。

这种传统的商品管理模式，至少从目前到很长一个时期，依然是商超无法替代的商品运营模式和品类管理模式。

这两年，不管是电商冲击还是传统零售处于转型的阵痛期，尤其是中小超市企业出于焦虑开始趋向于包场模式，这种行为者既有物业开发商，也有本身就是租赁物业的经营者。说穿了，这既是一种无能的做法，也是一种经营能力尽失、企业处处显露危机和衰败端倪的体现。

这种做法，大多是将卖场按照商品大类分割区域承包，所有的商品管理“功课”全部放弃，超市投资者实际上沦为了一个“房东”角色，承包者将原有商品规划、商品配置全部摧毁，原有的商品定位、经营定位、商品结构、品牌组合、商品质量、服务标准不是提升改进，而是荡然无存。整个管理肌体支离破碎，除了收固定的租金或扣点外，其盈利能力也是荡然无存。