零售新不新的不重要，用不用心才重要

连续一段时间，龙商网＆超市周刊记者走访了一些新零售门店，包括小米之家、联想智生活、盒马鲜生、7fresh、苏鲜生、东疆进口商品直营中心等。对新零售又有了些新认识、新感想，不吐不快。

不管新旧零售，只要进入零售行业，就离不开两个必备因素。

一个是商品。商品新不新、鲜不鲜、丰富不丰富、有没有特点、会不会陈列、现场管理怎样，从小处说，考验你的商品组织能力、现场管理能力，暴露你做零售的水平之“深浅”；从大处说，商品如何决定你能否吸客，决定你的店面能否立得住。商品做好了，其他再弱，你都还能有个整改的喘息机会，否则，所有都是白扯。毕竟，市场无情，消费者群体虽然无组织、看得见摸不清，但力量无穷，而且还公正客观。

一个是成本。成本控制得如何，决定你是否盈利、多长时间盈利，最终决定你是否可以步入整体运营的良性循环。商业是有逻辑的，一头卖东西是赚钱，另一头没底线砸钱、到处跑冒滴漏，能10个人干的事你需要100个人干，那赚钱也是不可能的。而不赚钱，你的店注定是做不长的，还是白扯。

商业逻辑就是铁律。有悖于这个铁律的商业行为，一定成功不了。透过现象看本质，记者将前前后后看到的新零售店分为两类，一类是认真做新零售的，一类是不认真做的。

认真做的，消费者能感知得到，他在使劲，在一点点进步，真心为消费者解决痛点，或者说，他真带来了吸引消费者的东西，或东西全，或物流快，或价格低。这类品牌，虽然创始阶段有这样那样的毛病，但不会致命。换句话说，这类新零售大概率能成功，真的可以推动整个零售行业的升级甚至全社会的消费升级，且极有可能成为推动商业进步的那部分。

不认真做的，消费者也能感知，他从开始就是凑合、糊弄、潦草了事，有的的确是从未染指过零售业的新手之缘故，有的却是号称“老零售”仓促上阵，做出来的门店一看就是要商品没商品，要人、货、场管理没管理，要营销没营销。选了址，标着一个新起的名头，商品一堆放，顾客就会自动上门了？新零售就成了？记者总是不解，这类品牌费这么大力气，开出这样的店，究竟为啥？开放时代，自己不会做的，花钱请行家来帮忙嘛！这么浅显的道理他们都懂，为什么还这么匆匆跟风、不顾毁损自己的品牌形象？只有一个理由可以解释：根本没想真的把门店做好，而是想着跟风占领风口阵地、描绘几百家几千家店的蓝图、吸引资本进入，然后变现脱身。实在想不出别的还能为了啥。

事实上，凡是糊弄消费者的，最后糊弄的一定是自己。不信资本会傻傻分不清项目优质与否。

不能说“一切不认真做新零售的都是耍流氓”，也不用说，市场或者时间会真真切切告诉他们不认真做会有什么后果，要么耽误时间、错过最佳时机，要么浪费资金、降低品牌含金量。最残酷的是，通常这两个“要么”是一起来的。其结果，远比耍流氓来得惨烈。

这里，记者必须引用一下经纬创投的观点：对新零售来说，“所有轻公司未来都会做重，也必须做重，唯此才能做大”。

新零售第一波浪潮席卷了生鲜超市、快消品B2B、连锁服务、无人零售等多个领域。线上巨头以领跑者的姿态在百货、超市生鲜、便利店等方面的布局从轻到重，形成了各自的版图；传统的零售大卖场和超市，则在试图通过转型跟上节奏。

特别值得一提的是，线上巨头领跑者新零售，都盯上了高频的重要增量市场——生鲜和餐饮。诞生不久的新零售超市，几乎都在“主打生鲜”、“餐饮堂食”。“生鲜餐饮+零售的线上线下一体化混合业态”的复合模式无疑成了最受瞩目的经营模式，但这种模式的开店成本和多线作战成本（生鲜超市+商品配送+食堂餐饮）十分高昂，单店成本在数千万元；同时损耗巨大，选址、复杂的经营体系，对供应链能力要求极高；成本控制、客户体验以及消费能力等方面都还有很多未解决的问题。

说新零售要解决的问题很多，但不等于说没希望。相反可以肯定的是，曙光已在前头。有瑕疵，但瑕疵不致命就行。毕竟零售是一个需要时间沉淀、不能急躁的行业，一方面需要沉下心好好做，另一方面也还有时间边做边修正。

新零售不是一个伪命题，日益增长的消费升级需求还远远没有获得满足，刚开始呢。真正的模式和商业价值将浮现——找到用户，低成本服务用户，高频次与用户发生关系，并且辅之以真正懂技术、懂精细化运营之人，才能赢得用户并发展壮大。

只要每天进步一点点。别焦虑。