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关停与求生!国内便利店业态“变异”观察与调研系列报道(1)

来源:龙商网 作者:胡宗利 2018-09-26
被资本青睐的便利店却因资本跌倒。 继邻家便利因资金链断裂导致168家门店全部关停后,北京131便利店因资金周转问题不能正常运营。 资本的争相追逐,把便利店这一零售业态推上了风口,看似风光无限的背后,却改变不了便利店低客单、体量小和依赖选址等一系列...
被资本青睐的便利店却因资本跌倒。
继邻家便利因资金链断裂导致168家门店全部关停后,北京131便利店因资金周转问题不能正常运营。
资本的争相追逐,把便利店这一零售业态推上了风口,看似风光无限的背后,却改变不了便利店低客单、体量小和依赖选址等一系列发展难题。业内人士认为:四五年内,便利店必将迎来新一轮的并购、整合及淘汰,整个行业已然进入一条加速赛道。
但这是一条新的赛道,旧有的秩序和规则正在被改写,新的规则和秩序还未构建。

两种模式

经过20多年的发展,中国的便利店分化出了两种类型:一种是以7-11、全家等为代表的中高端便利店,另一种则是以美宜佳、十足便利等本土便利店为代表的大众便利店。
“尽管7-11这类便利店看起来很高大上,但7-11到目前为止还没盈利,倒是更像杂货铺的本土便利店早就走过了盈亏平衡点”,曾是十足便利高管的钟伟认为,“便利店是一个小型零售店,每次采购的商品杂且量小,因此一个便利店连锁企业要想提升整体的效率,就必须拥有足够数量和密度的店铺。”
“仅从这一点讲,便利店就很难是一个快速见到回报的业态”,留学日本曾经在7-11做过运营经理的高世俊对于资本如此青睐便利店给出的答案是,“有两种可能,一种是看好电商平台会规模性地和便利店合作,以便打通最后一公里;一种是做长线投资。前一种赌的是电商平台会收购其投资的便利店,要的是快速回报,后一种则是资本的稳定投资策略。”
钟伟觉得好像有些便利店背离了便利店这个业态发展的内在规律,重模式和噱头,轻商品和服务,只求速成。
“速成很可能是带病发展,这很危险,” 商务部“万村千乡市场工程专家”、资深零售人鲍跃忠分析,“初期便利店很难快起来。第一年开出几家店、十几家店,可能是最好的选择。打磨团队、打磨模式是必须要经过的一个过程,单讲培养出100个店长就不是一件简单的事情,培养出好的店长必然需要一个周期。”
《中国便利店发展报告》数据显示,2017年,中国的便利店行业增速达到23%,市场超过10万家门店,销售额超过1900亿元。便利店因面积小、密度大、距离用户最近、高频消费、对于电商抗击力强等特点,得以在零售市场异军突起。
庞大的市场缺口使得大量资本纷纷涌入,投资者盲目圈地,造成了一些反向效果。一些企业,因经营不当,反而成为跌落风口的人。

最大公约数

便利店想要发挥出业态优势,就必须能在服务半径内求得消费者喜好的最大公约数。
“便利店经营的都是日常的高频消费品,比如饮料、简餐、食品、香烟等。但每个消费者的消费喜好不一样,因此每个人的消费图谱会有很大差别,而便利店的主旨就是要满足服务范围内消费者的各种便利性需求”,就职于全家便利店的刘鑫认为,“便利店经营者必须能在其定位人群的消费图谱中求得最大公约数,让尽可能多的消费者可以最大程度地在便利店中满足消费需求。”
高世俊则强调,最大公约数并非一个静态的概念,而是不断变化的,这个最大公约数既需要足够的人口密度,更需要店铺经营者超常的经营挖掘能力。
比如,周围居民日常不想做饭又不愿意去吃正餐时,一部分人喜欢吃简餐,一部分人喜欢吃方便食品,在简餐需求里,一部分人喜欢面食,一部分人喜欢盖浇饭等,这细分下来就是非常小量的个性化需求,因此便利店经营者就必须能求得最大公约数,让尽量多的人满意。
在找到这个最大公约数后,如何运营商品和服务决定着企业能走多远。
对此,见福便利店董事长张利有个著名的“便利店经营四理念”。第一是商品结构齐全,第二是品质保证新鲜,第三是亲切快速服务,第四是清洁卫生彻底。
长期研究便利店的专家付新民告诉记者,见福的商品结构就是其求解最大公约数的结果,既要顾客有得买,又不能高库存,这个商品结构的拿捏是需要下大功夫的,要根据消费需求的变化不断调整。
“在全家,平均每家门店有3000种单品,每年要替换掉1700种,替换率超过50%。也许大家没有感觉,但其实每两个礼拜,全家就会替代掉上百箱的商品。” 刘鑫认为这一点很值得国内便利店学习借鉴。
讲起服务来,高世俊更是滔滔不绝,“7-11对服务的要求是极度苛刻的。比如其提倡的单品管理,要求每个店员对店里的每种商品都要了解透。举个例子,7-11店里卖的方便面,有些方便面没写要泡多长时间口感最好,7-11就要求店员自己进行测试,店员一日三餐全都吃泡面,最终找到一个最靠谱的温度,然后做一个笑脸小标签,贴在这个方便面盒上。7-11还要求每个店员都要多关心点貌似没用的信息,比如天气情况。如果天冷就多准备点热咖啡,天热就放点冷饮。”
“做便利店必须遵循基本的规则。如果一上来就想千店、万亿的目标,发生问题的概率可能会比较大。”鲍跃忠提醒道。

一条新路?

不过一些便利店逻辑正在被打破。
付新民认为,便利店的形态可能会出现新的变化。未来便利店的战场将越来越聚焦于社区周边的服务支持,比如家乐福在上海开出的CarefourEasy,从服务时间和贩卖的鲜食来看像24小时便利店,但是从店铺的面积、品类来看,更应该称其为社区超市,这也许是未来便利店升级的一个方向;另一个方向则是接入更多的资源与服务,同时升级店内环境,让便利店成为人们繁忙生活中值得驻足休憩的场所,而不仅是以往买完就走的模式,从而带来更多的流量和销量。
刘鑫告诉记者全家的升级改造正是基于这一逻辑,“除了加强鲜食的地位之外,将就餐区升级为迷你咖啡店,并伴随一系列市场活动提升店中店品牌的知名度。另外店内硬件上也增加了像充电口、扫码积分优惠区等人性化服务,同时还增加了现场线上下单第二天店内提货的服务,无形中扩张了自己的品类覆盖。对于便利店十分重要的饮料冰柜,也增加了更加智能化的识别屏幕,拉近了与年轻消费者的距离,并且可以进一步积累到更多的消费数据,为优化产品配置提供了数据支持。”
已拿到资本投资,准备创建一个新便利品牌的高先生认为,双脚步行范围内的便利店,其实可以把顾客的客厅搬到便利店,在便利店里完成吃、喝、简单购物、娱乐、文创体验、休憩等。
这样的便利店是不是有点像星巴克、沃歌斯?
“便利店里也在卖咖啡,卖桌椅休息区;而星巴克、沃歌斯的选址,其实总是和便利店隔壁对隔壁”,付新民认为,“‘新新便利店’就是要做‘近场景’,就是要推倒原来便利店默认的购物边界、重建日常生活的500米围栏。把人在500米范围内习惯用双脚去实现的事情,尽量复制到便利店里来。”
与以往业态迭代不同的是,这一轮便利店探索在发展模式上很少有7-11和国内大众便利店的影子,他们似乎在寻找一条新的路径。
“随着资本的介入,互联网巨头和传统商超加入战团,便利店这一消费场景的迭代速度正从原来的每五年迭代一次,演变成现在的每五个月迭代一次”,高世俊甚至相信,“更适合中国便利店的发展之路会在这次快速迭代的过程中出现。”
中国有中国的市场特点。
“既然我们的消费者已经习惯点外卖、叫快递,连买票都有各种各样的APP,凭什么要去改变?为什么这些非要去便利店解决?日系便利店是日本本土零售业的终极,它已经达到了垄断的地位,通过行业垄断对上游产业反向掌控。日本便利店已经从零售业态变成整个日本的一个巨大流量入口”,钟伟认为,“很显然,中国便利店不可能重复日本的发展路径,也没必要重复。”
 
 
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