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见福便利店:明年迎“大考” 鲜食厂莫要成了“红烧鲤鱼”

来源:龙商网 作者:赖章平 2019-08-08
核心提示:走过了七年之痒的亏损期后,连续五年实现盈利的见福便利店又将于明年(2020年)迎来了他人生中又一次大考,即鲜食厂全部投入使用后效果究竟如何?按见福便利店董事长张利略带调侃的话来说就是做到又便宜又好吃我就成功地跃过了龙门,不然就是红烧...
核心提示:走过了“七年之痒”的亏损期后,连续五年实现盈利的见福便利店又将于明年(2020年)迎来了他人生中又一次“大考”,即鲜食厂全部投入使用后效果究竟如何?按见福便利店董事长张利略带调侃的话来说就是“做到‘又便宜又好吃’我就成功地跃过了龙门,不然就是红烧鲤鱼”。
走进厦门纵横交错的巷子里,感受到的是岁月静好、指尖清风,间隔几十米或几百米看到的很有可能就是提供独特商品与主打便利生活的见福便利店。不只厦门,起始于2006年的见福便利店现今已遍及福州、泉州、龙岩等福建9地市,还入驻了江西和四川,门店数近1500家。
8月2日,在由观远数据主办的2019智能决策峰会上,见福便利店董事长张利对见福的数据运用以及运营思路进行了阐释,诸如别具一格的“量小非君子、无独不丈夫”与“单店运营与单品管理是中日便利店最大的区别之一,同时也是见福便利店转型的核心”,还有“企业不挣钱就是耍流氓”、“活着比活着好看”等“话糙理不糙”的话语,彰显出了见福背后的一整套运作逻辑。
走到珠穆朗玛峰顶的道路千千万万,不论哪条道走,只要到了就是俯仰天地的胜者。在张利看来,以7-11、罗森为代表的日系便利店发展模式诚然是国内本土便利店要走的方向,但方向一样不代表走的路一样,每个企业有每个企业的生存方式。“日系便利店是穿着西装过来的,而我们是光脚丫子淌过来的,走的路自然会有差别,无所谓好坏。”

01

制造型零售企业

零售业前端看的是商品和服务,后端相较的就是供应链、物流配送等。2018年福建省GDP总量位列第十名,与其他沿海省份相比,福建还是待下沉的二三级市场。在看似平静无波的零售环境下,实质暗流正涌动,7-11、美宜佳等便利店第一梯队企业的到来便是最好的佐证。
在这“树欲静而风不止”的便利店经营形势下,不论是外来的还是本土的企业有钱后多数是忙于布点、增加门店数,而张利则把2018年红杉资本给他的2.4亿元资金投入到了鲜食厂的建设当中,为未来见福达到3000家门店体量做铺垫以及更好地把控商品质量与提高运营效率。
张利认为,零售业可以分为四个阶段:一是租赁型企业,就是与现在百货公司、购物中心采取招租形式运营的零售业态;二是以沃尔玛、家乐福等为代表的批发型企业,国内当前多数零售企业还尚处于批发阶段;三是制造型企业,比如zara、优衣库,包括福建的安踏都属于制造型企业。“日本和台湾的7-11都已经是制造型零售企业了,我们见福也希望朝制造型企业迈进。”
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那类比到便利店业态的制造型企业究竟是什么样?“日本7-11门店内50%至60%的销售额是自己产出的,所以50%以上的销售额是自己生产和控制生产的商品,就可以称之为制造型零售企业。”张利告诉龙商网&超市周刊记者。从制造型零售企业角度来看,见福肯花重金打造集多温带物流仓储配送中心、鲜食厂、烘焙厂为一体的现代化园区也是为“量小非君子、无独不丈夫”在打前锋。
商品是零售业的核心,更是便利店寸土寸金货架上的唯一“主角”。在零售业摸爬滚打10多年的张利,对便利店商品管理与运营有着自己独到的见解。“独和量是商品的核心,也就是说商品既要丰富也要足够独特,别处没有,只有我有。自有品牌不重要,独特的商品才重要,譬如搞个自有品牌可乐毫无意义,但可以将可口可乐外包装加以改装、设计,就能变成了我独有的东西,这才是真正的制造型,而不是0EM(代工生产)。”

02

“微利 挣现金流 不亏损”

便利店很难盈利,业内先驱台湾与日本7-11都是在亏了7年或以上才实现整体性盈利,而北京7-11至今还未能实现盈利。见福于2013年走过亏损期后,业绩一路走高的背后秘诀就是“微利、挣现金流与不亏损”的经营思路。
管理学大师德鲁克说,“企业最大的职责是赚更少的钱,而解决更多的社会问题”。张利认为,零售业最为本质的事情就是解决顾客痛点,中国民营企业一个非常重要的认知就是要活着。所以,“微利、挣现金流与不亏损”是张利10多年来从事企业经营的根本原则。
2018年,因大型会议在厦门召开,政府采取有组织地疏散人群,导致厦门市内见福门店流失近100万客流,但在人口流失20%的情况下,见福便利店业绩仍能提升5%,这主要得益于见福非常清楚自身利益点与亟需补足的地方。据张利介绍,见福总仓周转只要7天,门店不超过21天,直营店平均只有15天。“在业内,总仓周转天数控制在7天的不多,见福是在用别人的钱来做生意,跑过账期。”
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在张利的认知里,企业在现有资源下能做什么才最重要,每个阶段都有每个阶段需要做的事情。就以现近1500家门店的见福来说,200家时需要对系统进行升级,200至500家解决的是物流,到500家后就要求组织架构要能跟上行业变迁,1000家以后就是要体现出商品的独特性,不然就如“水上浮萍”,无根可依。
“实际上不是补最短的那块板,是补最容易得分的板”,张利说道。为实现商品资源利用的最大化,见福门店通过“262”分析明确了20%的畅销商品、60%的弱势商品与20%的拖累商品,然后就把门店促销资源、人力资源集中在容易产生销售的地方。“单品管理,不代表着每一只单品都要去做,但是关键的20%要做好。哪些是推广的,哪些是缺货的,哪些是负库存的,哪些是孤儿产品,这一系列在实际应用中都是需要解决的。”张利告诉龙商网&超市周刊记者。
目前,见福是以平均每天新开一家门店的速度在向前发展,门店一多后,管理成问题,张利果断地引入数据化管理模式,在旗下所有门店推行,以技术来提高运营效率、降低成本。比如,以前做整个公司的文件分析时需要3天,现在只需要一点一输,系统就自动算出,用时不超15分钟。张利说:“现在社会进入一个高度分工的时代,新兴技术只要能使我管理更加轻松,成本降低,那么就让专门的数据公司来做,我愿意买单。”

03

一位零售“老兵”的几点见解

从搞啤酒批发到下海创业,张利可说从外资进入、掀起大卖场热潮时就已经进入了零售业,开启了他的商海生涯。回顾以往,展望未来,他认为零售行业未来必将和啤酒行业一样走向寡头垄断,但究竟会由谁来“一统江山”,还不好下定论。
针对近些年谈得火热的新零售,他说,既不要盲目的乐观,也不要盲目的悲观,走微利路线,活得久些就很好了。业内人士都清楚,一个行业或一家企业的发展会经历四个阶段,即是导入期、成长期、成熟期和衰退期。很多人认为导入期必然会进入成长期这是错的,很多企业大多数就死在了导入期。中国便利店有几个时间节点,比如传统意义上的“七年之痒”。
第二错误认知就是认为便利店进入导入期后就可以直接进入成熟期,在进入成熟期前必然需要经过几个规模节点:一是门店数达到200家时,就相当于军队里一个连的人数,当前中国20%的便利店企业门店数都在200家左右;二是500家,很多企业到500家后整体销售额和门店数都会急剧下降;三是到1000家后,就会形成一个边界效应,企业命运与老板个人眼界、认知紧密相连,这注定是层很难突破的天花板。“企业越大不是难度增加,而是复杂度急剧上升。”
在当下各种新兴科技为零售赋能的环境下,张利认为,找到消费者的需求最为关键。随着人口结构趋向于老龄化、少子化、无子化以及小家庭化,相应地,客户需求也发生了变化,表现为美丽、美食、健康、方便和好玩等5大新需求。“这种情形下就决定了我们应该要如何去满足客户需求,解决客户的困境,而不是刻意地引导客户,为其塑造一个场景。”
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在智慧化层面,张利认为需要弄清两个问题,分别是哪些事情是重要而不急以及哪些是急而不重要,一定要有的放矢,分步去解决。譬如,会员管理十分重要,但报表管理可能比会员管理更重要,信息化都还没实现的前提下就谈智能化,无疑是空谈。他调侃式地说道,“大人不能穿小孩的衣服,反之,小孩也不能穿大人的。在不同的阶段要根据企业自身情况解决不同的问题,切忌随大流,乱搞花样”。
见福目前有300多家直营店,占全部门店的20%左右。用张利的话来说,见福旗下的加盟店和直营店各司其职,直营店就好比是见福大厦的钢筋部分,加盟店则为混凝土。台湾跟日本便利店加盟比例高达97%至98%,中国便利店加盟比例会稍低一些。从整个见福体系来看,直营店更多是扮演着标杆和试点的作用,而加盟店是公司主要的盈利来源。
 
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