谊品生鲜VS生鲜传奇：同一条赛道上跑出了不同的精彩

从2018年开始，谊品生鲜几乎保持着一年融资一次的节奏，且金额一次比一次大得多。

不久前，谊品生鲜对外宣布获25亿元C轮融资，由老股东腾讯和今日资本领投，钟鼎资本跟投。作为社区生鲜零售市场的一匹“黑马”，过去两年，谊品生鲜分别获得了两轮融资：2018年8月23日获得今日资本的A轮2.4亿元融资，2019年3月29日又获得了由腾讯领投，今日资本、钟鼎创投的20亿元B轮融资。

短短三年，谊品生鲜累计获得47.4亿元的融资，成为实打实的资本“宠儿”。同类对手生鲜传奇亦不遑多让，自成立以来，5年喜提4次融资。

毗邻社区，为周边社区居民提供一日三餐食材需求的社区生鲜是此前最火热的赛道，既有永辉、大润发等商超巨头入局，也不乏自带互联网属性的美团买菜、每日优鲜等到家平台。能在众多强劲的竞争对手中脱颖而出，获资本青睐，谊品生鲜与生鲜传奇究竟蕴藏着何种发展潜能？同为“家门口菜市场”定位的它们又有着哪些区别？

谊品生鲜的打法与众不同。

有别于其他社区生鲜品牌，谊品生鲜最为关键的两把利器是合伙人模式与垂直供应链。

这两把利器也是谊品生鲜在资本驱动之外，门店得以快速复制的重要原因之一。合伙人模式下的轻资产拓店无疑会减轻谊品生鲜总部的资金压力，同时也能有效激发员工工作的积极性与创造力，提升单店的盈利能力。而囊括产地集采与产品分级、终端销售与批发于一身的垂直供应体系，既能保证产品品质，也能拿到集采的低价，为谊品生鲜门店的商品供应保驾护航。

合伙人模式之下，谊品生鲜的门店大都采取门店员工与总部合资开设的形式，最后按比例进行利润分成。据了解，一家几百平米的谊品生鲜门店，店长投入10至40万元不等，副店长、课长根据出资而定，出资人即为谊品生鲜的合伙人。

与其他连锁品牌的加盟方式不同，谊品生鲜并不会向合伙人输出一整套完整详细的门店运营标准。反而更多地是将权力下放给合伙人和员工，靠他们的个人经验来进行门店日常运营，其中夹杂着“摸着石头过河”的不确定性。

在这种利益共享、风险共担的合伙人机制下，除货架上陈列的商品外，谊品生鲜简化一切不必要的开支，降低门店管理与运营的成本，这也贴合其菜市场的定位，也即商品实惠新鲜、环境一般，给人一种原生态的感觉。譬如，简易的门店装修与货架、成堆放置的散称商品等。

但这不妨碍它以低价获客，其将节省下来的非必要开支“转赠”于商品，使得商品售价降低，大批价格敏感型顾客闻风而至，而蔬果肉禽蛋等高频刚需品的薄利多销的消费特性也凭借数量优势，使得单店盈利几率增加。

承传于永辉的合伙人模式在原永辉华东区区总、现谊品生鲜董事长江建飞的手中玩得飞起，两年左右时间门店数翻了10多倍，由2018年初的60多家到现今近900家，覆盖国内17个城市且下沉至地级市、县，成为业内发展最快的品牌之一。

而同是诞生于合肥的生鲜传奇在全直营的发展模式下，门店扩张则显得谨慎一些。

与谊品生鲜大举进军全国各个城市不同，生鲜传奇截至目前始终深耕合肥一城。

这种不紧不慢的行为，可能在2021年将有所改变。前段时间，生鲜传奇宣布已经完成了立足本土市场的第一阶段，在完成今年50至100家的门店布局后，有望在明年向全国进军。

跟展店计划伴生的是其新一轮的融资计划，继去年7月底获得B+轮数亿元融资后，仅隔半年时间，生鲜传奇再次启动了新一轮融资进程。据生鲜传奇总经理沈华烽介绍，此次融资主要用于供应链和物流中心的建设，以及为跨区域发展进行资金层面的准备。

显然，跑完了盈利模型的生鲜传奇，开始谋求门店规模。在此之前的5载光阴，根据龙商网&超市周刊的了解，生鲜传奇主要将重心放在了供应链的打造与门店的升级迭代两个层面。

和谊品生鲜将合伙人模式嫁接于供应链上，引入有资源有经验的中间商不同，生鲜传奇去除中间商，直接与产地进行对接，且在产地完成基本分拣、打包后以周转筐的形式直接运输到店、上架，既减少损耗、又有效降低了产地到门店这一环节的人力、时间等成本。

随着供应端各个环节的日臻完善，生鲜传奇门店的升级换代速度开始加快。7月底，生鲜传奇第六代店成功面世。较之第五代店，第六代店不仅扩大了营业面积，还主动扩大了品类覆盖层，由“一日三餐”的餐桌消费扩展至清洁洗护、家居百货、家纺等日常家庭消费全场景，妥妥的大卖场小型化标杆。

开业如果说，谊品生鲜是肉眼可见的快速扩张，那么生鲜传奇则是内敛于心的磨炼内功。一个是走量，一个是谋质，或许两条路径最终会殊途同归，怎么选择，主要是看企业的实际情况和与之相对应的市场现状。

就目前来看，商业路径不同的谊品生鲜和生鲜传奇都发展得相当不错。

这一点从两者多次成功融得资金、门店数稳步增加、生鲜物流体系的日趋完善中便可得到佐证。

尽管生鲜传奇和谊品生鲜两家企业在经营思路和模式上大相径庭，差别甚大。但单从门店前端来看，龙商网&超市周刊记者认为两者还是有很多相似之处，只不过程度深浅而已。以门店环境和生鲜标准化为例，显而易见的是，这两方面生鲜传奇要比谊品生鲜做得更进一步，门店环境更为干净整洁，且生鲜标准化程度也更高。

可生鲜传奇这一点是依托于其直营模式之上，正因为采取全直营模式，使得生鲜传奇总部对门店把控力更强，也就更有利于门店现场管理与商品的标准化执行，从而不断改善整个购物场景，提升顾客的消费体验。

就像硬币有正反两面一样，直营模式也分利弊。在总部制定的成套运营管理规范更易于具体落地至新开门店的同时，直营模式也会大大减缓门店扩张的步伐。

虽然社区生鲜单店盈利简单，但要实现全面盈利就要难上好几个等级，原因就在于目前社区生鲜企业的现有规模不足以覆盖企业整体的运营成本。为了追上盈利曲线，参赛者都致力于跑规模，试图以规模取效益，摊薄前后台运营成本，实现整个盘子的盈利。

这从上述两种模式的利弊分析中也可以看出，企业的经营模式无所谓好坏，主要还是要看企业现有的条件和对未来的规划，这对于像生鲜传奇和谊品生鲜这样的新兴企业来说更是如此。

就好比见福便利店张利曾说的，“首先是要活下去，然后看有多大的能力就开多少家店，这都是不确定的”。显然，生鲜传奇可能更偏向于像张利这样的稳妥型选手，而谊品生鲜就是比较“冲”的企业代表。

很多情况下模式没有高下对错之分，路是走出来的，成功多是干出来，怎样走取决于企业对市场的研判以及企业的战略方向。还在舍命狂奔的生鲜传奇和谊品生鲜都还有很长的路要走。