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生鲜传奇规模性盈利在望,5年来王卫和他的生鲜传奇做对了什么?

来源:龙商网 作者:赖章平 2020-05-18
从起初的开一家亏一家到如今即将实现整体性盈利,生鲜传奇用了5年,这5载时光里,生鲜传奇如何一步一步走出了适合自身发展的模式?
 
继疫情期间生鲜传奇创始人王卫连发5封内部信引起热议后,生鲜传奇新近抛出的“即将实现规模性盈利”以及“开启第二阶段全国范围的征途”又再次引发业内人士对其模式以及社区生鲜赛道的重新思考。
毗邻社区,为周边社区居民提供一日三餐食材需求的社区生鲜是此前最火热的赛道,既有永辉、大润发等商超巨头入局,也不乏各大资本助推下的新兴企业,5年获4次融资的生鲜传奇便是其中的佼佼者。
回溯生鲜传奇发展路径时会发现,起初开的3家门店可以说是开一家亏一家,直至受阿尔迪经营管理模式启发开出第4家门店,按标准化进行门店管理时,生鲜传奇才拉开了快速扩张的序幕。据了解,生鲜传奇在拥有14家门店时已经跑完盈利模型,实现前后台盈利。“目前生鲜传奇账上还有不少钱,而且趋近于盈利端口,离盈利仅一步之遥。”王卫日前说道。
目前,在合肥本土市场,生鲜传奇的店铺数量已经达到150家,已经完成了立足本土的第一阶段。据生鲜传奇总经理沈华烽介绍,此次疫情不会动摇生鲜传奇今年的开店计划,“在完成50-100家的门店扩张后,2021年应该会向全国进军。”
与扩店计划伴生的是新一轮融资计划,继去年7月底获得B+轮数亿元融资后,仅隔半年时间,再次启动了新一轮融资进程。沈华烽表示,此轮融资计划于今年6、7月份完成,主要用于供应链和物流中心的建设,以及为跨区域发展进行资金层面的准备。

01

做密度

生鲜传奇衡量是否向外阜扩展的标准之一就是门店区域密度。“只有密度做高了才能形成区域优势,成本得到优化。”沈华烽如是说。
所以,2021年生鲜传奇虽打算走出合肥,进军全国,但重心仍是放在合肥市场上,计划在合肥做到20亿以上的规模,形成商业闭环,达到一定的区域垄断地位。在生鲜传奇的规划中,当门店数量达到250家以上时,门店以及供应链效率将进一步提升,采购优势和管理优势都将真正的显现,并跑通盈利模型。
王卫曾算过一笔账,生鲜传奇大本营合肥市一共有700多万人口,合肥整个生鲜市场累计高达700亿元,而中国最大的商超企业也只有1000多亿的销售规模。相关数据显示,合肥拥有超过1500户居民的小区,社区生鲜店还远没有全覆盖合肥的人口和社区,还有很大的市场空间。
而王卫的目标就是希望在不久的将来,生鲜传奇也能像波兰瓢虫超市一样深入至合肥的各个枝节脉络,达到转角走几步路就是一家生鲜传奇的门店,“规模和密度要达到让竞争对手无可奈何,但目前我们与竞争对手的差距并没有完全拉开,只是多30%,我们的目标是领先2-3倍。”
在模型完成后,生鲜传奇就会“出门”,将模式在全国其他城市进行快速复制,涵盖各个业态,既有大店,也有小店和超mini店型。王卫表示,在到下一个城市后,将不再按照现有稳健打法,而是完全反过来的打法,抢先布点,齐头并进,谋求在一个城市迅速开至200家或500家的店铺数量。“因为生鲜传奇跟别的超市不太一样,生鲜传奇是重后台,我们的加工和供应链是全国性世界性的。”
高密度的网点布局是王卫给生鲜传奇构建的竞争壁垒之一,目前看来一切都正在逐步有序地推进和深化中。王卫认为,生鲜传奇跨区域发展具备必然性,因为当前生鲜商品的供应链本身就是全国性的甚至世界性的。
“但我们不支持没有跑通模式,没有跑出基础规模,没有做好人才储备就盲目扩张,生鲜经营本身是高难度的,规模密度和人才梯队非常重要。”王卫称。

02

做标准

从创立至今,生鲜传奇的实质就是一家软折扣店,一直对标西班牙MERCADONA、波兰瓢虫超市等软折扣店,不断提高自有品牌比重,低价和促销相结合。
在人口只有3000万、国土面积为32.3万平方公里(云南38万平方公里、甘肃39万平方公里)的波兰,瓢虫开了2722家店,每家店平均650平方米。如果按人口粗略估算,平均每1万个人就有一家瓢虫店。可以说瓢虫超市遍布了波兰的每一个角落。
王卫认为,瓢虫超市能够成功的最根本原因就是简单和规模。“简单带来效率高,密度之下的规模。总结起来就是综合成本最低,效率更高。”这也是全球折扣店成功的秘诀,不是漂亮,也不是商品多,更不仅仅是价格便宜,而是做到了前端后台的充分集约与标准化。
基于多年零售经验和国外学习所得,王卫眼中的标准化对小业态扩张和提升企业管理效率有着相当大的“魅力”:一是企业“标准化”后才更容易管控,才能进行快速复制,进而打造规模效应,提升市场占有率;二是有助于管理效率的提高。
5年来,生鲜传奇团队已经通过技术和管理手段来逐步解决“标准化”体系的难题。从门店店型,店内的货架、设计、商品等,生鲜传奇的标准化已逐步深入到管控、后台、物流中心甚至是供应链。
一、“五定”标准(定位、定架、定数、定品、定价)的建立,这是生鲜传奇赖以管理的基石;二、生鲜传奇新配送中心也于2019年投入使用,引进了日本和德国的自动流水线,把大量的前台工作转向后台生产出半成品菜和包装菜,完成了生鲜商品的标准化和成品化。
王卫表示,配送中心的建成,使生鲜传奇成为真正意义上的生产型的生鲜连锁企业。“配送中心的信息化和自动化提升,优化了供应链效率。”
三、将标准信息化、智能化。生鲜传奇开发了可视化的货架管理软件、电子巡店系统、门店库存实时管控等,利用技术大幅提升运营效率。包括门店设计也都实现模块化和3D化。
业界看到的可能大多是:生鲜传奇可能是行业管理最一致的生鲜门店。
这一点在其第五代店上更为凸显。

03

做商品

相关机构数据显示,合肥市场内有接近20%的消费者只在生鲜传奇购买,而其他商超企业大概只有5%至7%。王卫对此的解释是,生鲜传奇门店内有独一无二的商品。
目前,生鲜传奇旗下拥有700多个自有品牌,2019年销售额达近1亿元,整体销售占比10%,远高于国内5%的市场份额,其中生鲜自有品牌销售占比更是高达30%。全世界好的折扣店,自有品牌就会超过50%。生鲜传奇的目标,正是让自有品牌商品超过50%。
王卫坦言,开发自有品牌一直是生鲜传奇的战略,尤其是生鲜类自有品牌。“我们认定自有品牌商品是生鲜传奇的‘锚定’商品,这是生鲜传奇理解消费者,保障了食品安全落地的抓手。”
有别于其他零售同行,生鲜传奇自有品牌坚持自己设计、开模、包装,再到售卖,形成了一个完整的产业闭环。此外,生鲜传奇还开发了很多肉制品、蔬菜产品和水果产品的自有品牌。其中,仅一个豆制品,生鲜传奇自有品牌就超过30种,甚至比多数豆制品厂的品种都要多。
通过自有品牌的开发,生鲜传奇不仅补齐了商品品类,统一设计的包装也使门店更加整齐。同时,通过配送中心的加工部门,生鲜传奇具备了较强的生鲜商品开发和加工能力,为消费者提供了独特、经济和高品质的加工商品。
生鲜传奇是当下国内零售企业中极少数地可以实现商品100%自采的企业。据了解,生鲜传奇已经建立了300余个基地,近半的商品已经实现基地包装和加工。“生鲜传奇不是为当下准备的,而是为未来准备的,我们考虑的是消费升级,是五年、十年以后消费者的变化。”王卫表示。
只有主导商品才能抓住消费者,王卫也特别注重对稀缺商品资源的把控。王卫称,零售的基本元素是商品,没有独特的商品,一切都是空谈。“所以我们要把供应链做到极致,要成为更加了解消费者的企业。”
从全球的范围来看,凡是优秀的零售企业,无一例外都是商品的主导者。
 
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