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不断求变的新生力量是零售未来。 2016年成立，发展至今仅9年时间的河北唐山郑兆丰超市，却有着比很多发展了20多年的老牌超市企业更高的生鲜占比、加工占比、单店产出和品类收益，这是为何？ 在由龙商网超市周刊主办、湖北雅斯集团协办的第三届全国生鲜创新峰...
不断求变的新生力量是零售未来。
2016年成立，发展至今仅9年时间的河北唐山郑兆丰超市，却有着比很多发展了20多年的老牌超市企业更高的生鲜占比、加工占比、单店产出和品类收益，这是为何？
在由龙商网&超市周刊主办、湖北雅斯集团协办的第三届全国生鲜创新峰会上，其董事长郑春庆几乎毫无保留、十分坦诚地剖析了郑兆丰超市发展过程中创始人思想认知、企业经营思维与模式等方面的变化、做法，以及他对行业、企业未来发展的见解，干货满满。
其中，基于郑春庆厨师出身，他结合当前行业及郑兆丰超市在生鲜加工方面的诸多探索、实践，分享了很多看法。比如，他认为做好熟食加工，靠高薪聘请厨师不太可行，存在管理难度大及品质变化等风险，零售同行需要慎重考虑。
以下为郑春庆现场演讲整理。
01
生鲜销售占比高达75% 给菜果贴标签强化顾客心智
“生鲜破局 重塑价值”，这一会议主题该如何理解？是彻底推翻重来，还是小修小补？
在我看来，它代表着商业思维的重塑。以我们（郑兆丰超市）为例，自2016年涉足生鲜行业以来，已迭代至第三版本，成功由传统零售商向社区服务提供商转型。
我们门店目前生鲜销售占比高达75%，背后有两大关键因素：市场趋势和顾客需求。现在，米面粮油的销量低迷，比如面粉，包装规格从50kg降至20kg，再到10kg，依然滞销，因为大家都很少自己蒸馒头了。
所以我们转变思维，构建起从原料到产品的经营逻辑，不再仅仅充当搬运工，而是聚焦产品打造。
比如，将面粉蒸成馒头，利润就有所提升；若进一步加工成烘焙产品，利润空间会更大。多年来，我们始终坚守品质与信任，毕竟品牌的核心就在于赢得消费者的信任，不是其他的任何东西。
郑兆丰超市创立于2016年，从餐饮跨界进入零售。我们的使命是“为食品安全、为顾客便利、为员工满意、为城市更美好”。
目前，我们拥有9家门店，平均坪效5.9万、年均人效75万、年交易笔数超1000万、生鲜销售占比75%、会员人数超25万。
刚起步时，我们对零售业认知有限，误以为和开饭店一样，买车进货后就能售卖，因此选择了全部自营模式。
起初，蔬菜主打新鲜便宜，通过低价策略吸引顾客，还设立过9毛9专区。但一年多后，我就调整了经营策略，开始售卖“中等货、上等货”。
当时，超市虽有60多名员工，却每日亏损，销售额仅3万元。
为扭转局面，我们开始注重品质提升，花了一年多时间为蔬菜贴上标签，强化“买菜到郑兆丰超市”的品牌认知。我想既然难以在规模上成为第一，那就打造差异化，做细分品类的第一。
曾有人质疑我们的卖菜模式，声称“一学就死”，但我们用玻璃罩子卖菜的方式取得了不错的效果。实际上，我们的主打产品是打包菜，并不是玻璃罩子里的菜，它仅起到展示作用，也不能起到降损的作用。
做好打包菜，就要通过精准把控菜品品质、规格，如为三口之家量身定制400g蒜苔炒肉所需的菜量，满足消费者的实际需求。
所以，我们门店绝大部分销售的都是打包菜，这样才有效率，如果是散称，还要给顾客称重、结算，效率根本起不来。
在做好蔬菜经营的基础上，我们将业务拓展至水果领域，吸引买水果的消费者到我们门店，同样追求的是新鲜便宜。
面对同行“价格便宜是否盈利”的疑问，我反问“不挣钱，怎么活”，因为我们的水果销售占比是25%、蔬菜是15%左右，加起来达到40%，如果不赚钱，根本活不了。他接着问损耗情况，我说只有1%，他有些不敢相信。
那么，怎么在低价基础上实现果蔬盈利？在于供应链的下沉。从产地直接拉货，再以批发价卖给消费者，仅这中间的差价，就足以支撑利润。
牛羊肉同样主打新鲜低价。2022年，我发现当地屠宰场手续不全，超市根本不敢售卖他们的产品。于是，我要求采购人员奔赴外地，寻找正规厂家。好不容易找到了，但新的难题接踵而至：在我们超市，牛羊肉不像自带流量的热门商品，很难卖得动，这就导致成本居高不下。
为了打开局面，我要求每家门店每天下单一只羊，按出厂价进货，所有的运输等费用由总部承担。持续了一个多月，每天即使只拉一只羊，也要出车去拉。
好在当时正值冬季，我想了一个办法，将羊宰杀后，自制羊肉卷。为了推广自制羊肉卷，我们策划了拉新、会员积分等一系列活动，都以赠送自制羊肉卷作为福利。
一个多月后，成效显著，每天能卖出100多只羊，成功让羊肉业务步入正轨。
出于对品质和安全的考量，我后面提出郑兆丰超市不再售卖调理肉，改为自制加工新鲜肉品。
02
做有难度的事情 利益驱动管理最高效
如今，大家都在热议超市餐饮化。
但餐饮究竟属于哪个行业？有人说是服务业，可我并不认同。餐饮从本质上来说，厨房环节属于加工制造，而从厨房到餐桌的过程，才属于服务行业，这是两个不同的行业。
零售又融入其中，三者融合，虽然经营难度增大，但也形成了独特的竞争壁垒。做有难度的事情，才有价值。
当下市场竞争激烈，模式简单、商品同质化，大家只能陷入恶性竞争。所以，面对超市餐饮化这一趋势，我们不应视其为压力，而应从中看到希望。
即便尝试后没能成功，也不必过于在意。就像我们，表面看似风光无限，实际上背后也有诸多难题。
我很认同小米雷军说的“有些事咱们偷偷干，输了呢，就当没干过”。我们必须勇于尝试，只有迈出第一步，才有可能迎来未来。
当有的门店销售业绩不佳时，我们不能一味地归咎于竞争对手，而应该先从自身找原因。肯定在某些方面，我们没有满足消费者的需求，人家想要的东西，我们无法提供。
社区店，实际与标超、大卖场存在业务冲突，面向的都是家庭消费者，这就导致了实体门店间的激烈厮杀，天天搞活动、打价格战，殊不知，线上平台正坐收渔翁之利。实体之间一味地厮杀，最终只会自食恶果。
尤其是社区生鲜店，我十分反感搞大型促销活动，每次活动结束后，门店往往一个星期都生意冷清，这样毫无意义。
记得刚开业时，我也这么做，而且手段比其他人更激进。别人便宜一毛，我就便宜一块；别人降到9毛9，我甚至免费赠送，满大街都是拿着芹菜的人。结果后续一个月，芹菜都无人问津。
在员工管理方面，我始终坚信高薪激励的重要性。我常说，不要空谈爱，利益驱动才是最有效的管理方式。如果员工连孩子上托班的钱都没有，又怎么能指望他们开心工作、提供优质服务呢？
我认为，工资和薪酬是两个不同的概念，工资仅仅是对员工工作时间的补偿，而薪酬则包含了福利等更多内容，应该区别对待。
目前，我们超市员工平均工资达到7500元，相对较高。9家门店，营业总面积仅1万多平方米，却拥有近800名员工，员工占比非常高，远超零售行业平均水平。
但即便如此，我们依然能够维持运营，这得益于加工板块可观的毛利，足以覆盖人工成本，并保障企业的正常运转。
刚开始，我们的用工口碑极差，员工每天工作13个半小时，还要加上半小时的会议，长达14个小时的工作时间，谁能承受得住？又怎能要求员工提供优质服务？我自己都做不到。
于是，我下定决心，逐步缩短工时，明确如果做不到，宁愿不开店。我不想让我的店靠剥削员工来盈利，那样毫无意义。之后，我们逐步尝试降低工时，并为员工缴纳五险，到现在也已经成型。
薪资方面，我告诉管理层，制定工资标准时，必须考虑大多数员工能够承受的范围，得让他们靠这份工资维持生活。没有哪个超市员工天生就注定卖菜，如果工资能满足生活需求，他们怎么会轻易离开公司？要是卖菜挣不到钱，他们完全可以去其他工厂上班。
所以，我们必须反思，为什么超市离职率居高不下？基于此，我们重新调整了工资方案，去年还增加了5天年休假。
03
斥重金改店 强化场景打造、加工投入与精简食百
我们去年把总店进行重新改造，为的就是保障食品安全。
这家店面积2500平方米，虽然不大，但我们专门划出一块区域，打造了净水车间，生产直饮水，供门店使用。
我们还在每家门店配备了食品安全检测设备。将所有农产品分类，每个门店每人负责检测几十种农产品，并在第二天开始营业前完成汇总。
只有检测达标才能上架销售，不达标则坚决下架。此外，我们还推出无理由退换货服务。
在我看来，无论是食品安全，还是服务质量，都不能停留在口号上，而要付诸行动。只有实实在在地去做，消费者才能看到和感受到，光喊口号毫无意义。
有个同行问我门店该怎么改？
我觉得，在改造门店前，首先要明确自身定位，想吸引哪部分人群，做哪部分生意。若想服务老年人，就去老年社区附近选址；若想打造高端、高价值的超市，就瞄准对品质和价值有需求的客户群体。
之前有些物业和开发商向我推荐几千平米甚至上万平米的场地，还提出拎包入住的优惠条件，我都拒绝了。因为我清楚，不符合定位的物业，即便免费，对我来说也没有价值。
如今，市场发展多年，新的商业模式和商机极少。所以，我认为把别人没做好的事情做好，把别人做不到位的地方做到位，就是商机。
比如卖菜和卖水果，我发现很多超市在这方面做得不够好，那我们把它们做好，生意就不会差。
对于看似诱人，但市场前景不佳的项目，要果断放弃。就像不合适的物业，再便宜也不能要，要学会断舍离。我自己有时也会冲动，但每次都会狠狠掐自己大腿，让自己保持清醒，做出正确的决策。
我们还用餐饮思维来打造零售产品。零售卖场讲究六感体验，即视觉、听觉、味觉、心觉等。之前我去雅斯超市，他们在这方面做得堪称典范，已经到了心觉这一级别，达到了很高的境界。
目前，我们正在对每个门店进行改造。装修本身花费并不多，主要成本在于设备投入，每家店每平米投入4000元。很多人觉得我们疯了，但我们是想要打造场景化购物环境，满足消费者需求。
现在，人们普遍存在焦虑情绪，人与人之间缺乏信任感。比如预制菜，这几年预制菜口碑不佳，但预制菜本身并没有错，问题出在部分生产预制菜的商家身上，他们没有做好产品品质。
近年来，整个供应链正朝着低温日配和冷冻方向发展。当行业标准和操作做到位，供应链也就逐步搭建起来了。如今，人们对预制菜的来源和制作过程愈发关注，他们想要了解背后的真实情况。
此前，我们团队策划营销活动时，我告诉他们：去地里采货时，别把自家员工往网红方向搞，而要把农民当做主角。
以采摘麒麟瓜为例，可以把种瓜大爷从育苗开始的全过程拍摄成视频。这样一来，顾客不仅能直观看到西瓜的生长过程，获得情绪价值，也会因大爷作为生产者的真实感，对产品更放心。
我们一家3500平米的门店，一天麒麟瓜能卖出1万5千斤。其实方法很简单，我们把西瓜当作解暑饮品售卖。大夏天，就算苹果只卖五毛钱一斤，也少有人问津。
我们没有中央厨房，所有烹饪加工都在门店进行，采用明厨亮灶的方式，让商品“亲口”向顾客讲述品质。
食品百货区，我们采用标准化与个性化相结合的策略。标准化商品满足顾客日常生活需求，个性化商品则能提升毛利率和客单价。
缩小货架规模后，冷柜酒水区在销售高峰期销售额可达6-7万元；家百品类，6组货架缩减至2组，销量反而翻了一番。
在我们门店，粮油、酒水和家百商品销售占比较小，其中家百仅占整体销售额的0.5%。
所以，我们只用2组货架陈列家百，主要是基于功能性考虑进行选品陈列，比如只售卖一种菜板和菜刀，满足顾客基本需求即可，但成交率还挺高。
作为经营者，我们应该转变思维，精准把握顾客需求，挑选品质最佳的商品，而不是做多做全。
虽然顾客没有过多选择，但只要帮他们选好商品，就不会引发抱怨，也能避免顾客因找不到心仪商品而转身离开。
按照这个思路进行改造后，我们门店商品SKU从8000多减至3500支，销售额却增长了22.22%。
以翔云店为例，增加熟食、主食、烘焙等加工板块后，毛利率提升了4个百分点，从23.5%增长到27.6%，现在已超过29%，这主要得益于烘焙产品较高的毛利率。
这家店第一年开展烘焙业务时，由于缺乏经验，秉持着晚上面包必须全部出清的理念，虽然销量可观，但几乎没有利润。这个月，烘焙板块的毛利率大幅提升，原因是更换了师傅。
之前的师傅半年都不更新产品，全靠晚上低价出清维持销售，导致毛利过低。而新师傅每日更新产品，正价商品销量显著增加，毛利率达到了60%。消费者也并非喜欢便宜的烘焙产品。
我认为，管理者必须向店长灌输盈利意识。尤其是在当前经济大环境不佳的情况下，更要树立赚钱思维。不能整天抱怨赔钱，却不思考解决办法。
只有时刻想着如何盈利，才有可能实现盈利。
04
做好熟食靠厨师可行性不大 提高周转率是生鲜经营核心
我没有大规模扩张门店。
有的银行主动要借钱给我，我果断拒绝。他们问我难道不缺钱吗？我回答：“只要不开店，我就不缺钱。我为什么要开店让自己陷入困境呢？”
这就好比过日子，兜里没钱还非要硬撑，有必要吗？我们活着是为了自己，不必太在意别人的看法。
在熟食经营这件事上，大家普遍觉得找个厨师就能做好，这种想法不能说全错，但也不完全对。起初，我对熟食经营同样摸不着头脑。后来我逐渐意识到，这里面存在管理和技术的侧重问题。
我本身是国家一级厨师，技术出身，一开始总觉得自己手艺最好，谁都比不上。可实际情况是，我根本没时间亲自下厨。而且我发现，高薪聘请的厨师不仅难管理，一旦离职，产品品质就难以保证，权衡之下，这条路不太可行。
我们卖场里之前同时销售5个厂家的哈尔滨红肠，根本没有意义。
于是，我让店长淘汰两个厂家的红肠，店长不太同意，担心销量受影响，我当场表态，销量由我负责弥补。后面销售也基本没下滑。
实际上，年轻人真正喜欢的是绝味、麻辣这类重口味的熟食。
此外，我们可以提升经营维度，将熟食与主食结合，比如驴肉火烧，把面饼、切好的肉和菜叶组合在一起，既适合单身消费群体，利润空间也比较可观。
前些天，我让工作人员把葱头去皮。他们反馈，剥了两天皮的葱头销量不好。我建议减少带皮葱头的陈列量，增加去皮葱头的数量，结果销量大增。
顾客的消费习惯是可以培养的，加工后加价很多顾客是能接受的，不妨大胆尝试。
现在物流发达、信息畅通，很难形成差异化，但我们可以自己创造，像把葱头皮剥了就又变成了一个产品。
提高周转率是经营的核心关键。以鱼为例，鱼是用来销售的，不是用来养殖的。
有一天，我们一家门店的海鲜课长问我：“老大，听说你海鲜经营很有一套，我养的鱼怎么老是长毛？”我告诉他：“我养也会长毛。你到底是养鱼的，还是卖鱼的？养一年鱼，得让我赔死。你不研究怎么卖鱼，整天研究养鱼做什么？当天卖完鱼，怎么会长毛呢？”
根据我的经验，大家没必要过度纠结鲜度管理，只要能做到一天内卖完商品，就能降低损耗，保证鲜度，一举两得。别搞得太复杂，把周转率提上去很多问题就迎刃而解了。
采购环节，要主动走出去，下沉供应链，构建“基地+农户+市场+配送”的复合供应链体系，实现供应商多模式组合。基地做大单品，比如到四川采回耙耙柑销售，品质很好。
赢得顾客信任至关重要。只要顾客信任我们，他们更在意的是品质，而非价格。
以草莓销售为例，只有冬天卖草莓才能盈利，其他时间很难赚钱。而且不同季节的消费群体也有所不同。
所以，不要怕价格高卖不出去，冬天草莓每斤卖30-40元，利润相当可观，但如果以每斤3-4元的价格销售，连损耗都弥补不了。
05
践行差异化细分策略 未来开大店强化场景体验
在经营上，我们秉持“不争第一，要做唯一”的逻辑。
即，避开传统的激烈竞争，通过创新性的价值主张，在细分领域建立垄断性优势。这本质上是重构竞争维度，实现蓝海战略。
今年，有机蔬菜销量明显上升，以前卖3-5斤可能会赔钱，现在一个单品就能卖上百斤，实现盈利。
再如，马路边很多摊位都在卖鲫鱼、鲤鱼，还提供宰杀服务。如果我们也卖同样的鱼，很难不赔钱。
但他们难以养殖帝王蟹、东星斑、龙虾这类高端海鲜。今年过年期间，这一现象尤为明显，年轻人不再满足于鲫鱼、鲤鱼等基础品种，他们更青睐东星斑等高端海鲜。
过年时，我让每家门店下单采购100只龙虾。结果第二天上午10点我到店一看，龙虾早已售罄。东星斑更是需要预订，一鱼难求。原因是我把唐山市场上所有的东星斑都收购了。
为什么要这么做？就是为了给自己贴上标签，让大家都知道我们售卖高端海鲜。即便这次赔了钱，但贴上标签后，我们后续就能售卖高单价海鲜，获得顾客认可。
有家店开业时，我也采用了类似策略。
当时采购挑选了不少商品，考虑到门店定位年轻消费群体，我知道苹果、香蕉这类常规水果，即便卖到五毛钱一斤，销量也不会理想。我心想，开业即便不挣钱，赔钱也要赚个吆喝。
于是，我们选择了榴莲作为引流产品。大概10天时间，赔了60万。但此后，消费者买榴莲都会想到我们，因为我们成功为一级榴莲品质贴上了标签。
未来，郑兆丰超市将聚焦场景化和体验化，不再开设小卖场。
我的设想是，卖场可以设置包间。这是因为我们不满足于单纯做零售商，而是希望与周边消费者建立一种托付和邻里般的亲密关系。一家人买完东西，购物车推到包间里就餐，多么惬意；或者说吃完饭，再在卖场里选购。
这个世界上没有绝对的智者和强者，未来属于愿意改变的人。
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