麦当劳退出中国？曾经引领零售餐饮的世界五百强如何创新变革

改革开放后，麦当劳作为最早进入中国市场的两家来自美国的“洋快餐”之一。在进入中国30多年后的今天，终于把中国的业务卖给了中国人。

中信股份港交所8月4日公告，收购麦当劳中国内地和香港业务之控制权益于7月31日完成交割。这将成为美国本土之外规模最大的麦当劳特许经营业务，合作各方将经营及管理麦当劳在中国内地和香港市场约2700家餐厅。

中信股份曾于今年1月9日公告，中信集团旗下的中信股份、中信资本控股、凯雷投资集团和麦当劳联合宣布达成战略合作并成立新公司，新公司将以最高20.8亿美元(约161.4亿港元)的总对价收购麦当劳在中国内地和香港的业务。

交易完成后，中信股份和中信资本在新公司中将持有共52%的控股权，凯雷和麦当劳分别持有28%和20%的股权。

很简单，无非是在中国市场的好时光已经不再。

数据显示，肯德基和麦当劳在中国快餐行业的市场份额，已由高点时的约57%（两个品牌分别占40%和17%）下降至约37%（两个品牌分别为24%和13%）。

华尔街不看好麦当劳的经营状况，其中很大的原因在于麦当劳对于年轻一代消费者的吸引力缺失。想想曾经开心乐园餐和麦当劳的生日派对给童年带来的回忆，再看看如今麦当劳对于年轻消费者的无力，也许麦当劳自己都无法接受。从花式营销、年轻活力画风、到层出不穷的菜单更新……这一切都没有改变目前年轻人对麦当劳的印象：能快速解决温饱的简易不健康快餐。

本土化难题

前些年我们不可能想象的到麦当劳们能够推出什么油条之类的中国特色食品。现在几乎每隔一两个月就会看到有中国特色的麦当劳新品。这就是本土化浪潮。不单单中国，全世界目前都在兴起本土化的热潮。

食品安全

随着消费升级，健康饮食成为我们考虑食物的最重要选择之一。2014年福喜公司被爆出用把过期肉供应给快餐公司。而主要的过期肉使用者就是麦当劳

成本压力

成本是众多麦当劳面临的被动压力中十分重要的。要知道，每当商场招商的时候，麦当劳等洋品牌都是优先招募对象，对它们给予租金、水电等多方面的优惠。但随着人力成本的不断上升，麦当劳利润下滑也是妥妥的。

无法继续维持高增长，麦当劳为走出困境只能把自己在中国市场未来20年的品牌经营权卖掉，其中包括正在营业的2200家店铺的经营权。

麦当劳因此轮交易获得了大量资金，这些钱会是它接下来自我投资的重要来源——不管什么餐厅，年轻人都想要更舒适、设计更新潮的用餐环境。要想从碎片化市场中找到消费者，它要进行数字化和新零售转型，这些都需要大量资金和强有力的本土资源，从这个角度来说，引入具有独特的背景、强大金融实力的战略投资者，具有积极意义。

细心的你或许发现，无论在门店体验、支付方式还是社交媒体的玩法上，麦当劳这两年都变得有些不一样了。麦当劳正在不遗余力地运用数字化来提升用户就餐体验，想通过花式炫技来讨好年轻人。

现在，当你走进麦当劳餐厅，到结束买单的整个流程，都可以通过手机完成。在「我创我味来」概念店和未来智慧餐厅，你还可以体验更加个性化和人性化的服务，比如定制一个私人专属口味的汉堡或者享受桌边送餐服务。自从麦当劳原首席品牌官 Steve Easterbrook 接任全球 CEO 之后，拥抱数字化和个性化，就被麦当劳视作是重新树立品牌在年轻人中的吸引力、提振业绩的重要策略。

在2016 年第三季度财报发布的电话会议里，麦当劳 CEO Steve Easterbrook 表示，麦当劳将会继续拓展“未来体验”（ Experience of the future ），提升自助点餐机、手机 APP 等数字化设施，实现“以体验为导向”的策略。麦当劳在今年还组建了 200 多人的全球数字团队，并在新加坡、伦敦和芝加哥建立了数字媒体中心。

但说到真正的数字化尝试，还是率先在大中华区开始的。从香港的全球第一家“未来餐厅”，到北京的“未来 1.0”，再到如今的深圳“未来 2.0”，麦当劳的“未来”计划似乎更倾向于中国市场。对此麦当劳大中华区 CEO 张家茵表示，中国对新鲜事物的接受度很快，日常生活中的数字化普及度高，“未来餐厅”概念店正是对中国市场的积极响应。麦当劳表示，在2017年上半年会有约 1000 家麦当劳完成“ 2.0 ”数字化的硬件升级，这种门店数量将占到餐厅总数的 40%。

去年引入中国市场的「我创我味来」自创汉堡概念店，更多的是作为「个性化」的试点存在，目前反响很好。麦当劳也在思考如何将「个性化」推广到更多餐厅。

营销层面的数字化，更多的是基于数据做出的营销决策。在中国，麦当劳每年要招待 10 亿个顾客，在餐厅的日常运营中会产生海量的数据。将这些数据与人进行匹配，以发挥最大的价值，会由麦当劳的 digital 部门和 IT 部门来负责。

这些信息对于品牌来说，是非常珍贵的。比如，了解消费者对于产品的偏好，就可以帮助麦当劳进行个性化的产品推荐和优惠券发放。掌握消费者的媒介消费习惯，则能够帮助品牌进行广告投放和跨界合作的选择，在可能的接触点上制造声量。

2017年第二季度，麦当劳交出了比较好看的成绩单：全球同店销售额及顾客数同比增长6.6% 和3%，而这是五年多以来最好的数据。门店销售额同比增长在最重要的美国市场，麦当劳的同店销售额同比增长了3.9%，他们将此归功于Signature Crafted汉堡的推出。Signature Crafted汉堡类似于麦当劳中国的星厨汉堡，比原有的汉堡的品质和价格都要高，不过价格还是低于相对高端的汉堡品牌。虽然没有透露中国市场具体的增长，不过中国市场所属的高增长市场（High Growth segment）同店销售额增长和营收同比分别增加了7% 和28%，而且麦当劳CEO Steve Easterbrook在电话会议上指出中国始终是这个部分增长最强劲的市场。

麦当劳,曾经走在了世界的前面，而他们现在比以往任何时候都想回到那个位置上去。和这些旋转跳跃闭着眼的话题营销相比，麦当劳其实在背后有覆盖面更广，改革也更为深远的动作，这些往往触及更为深层、基础的改变，它们才是麦当劳浩大转型过程中真正值得关注的。

对于麦当劳来讲，需要在中国市场更加本地化，无论产品、服务、体验都需要改变，才能适应中国市场的快速变化。因此创新经营体制，引入具有独特的背景、强大金融实力的战略投资者，具有积极意义。

从另外角度来看，麦当劳只在美国等成熟市场采用特许经营模式，而在中国市场采用直营方式，以确保品牌建设和质量管理的稳定。而现在中国市场已相对成熟，开放特许经营模式并减少直营店数量，本次特许经营权出售和重组有利于节省开支，更快地实现扩张；对于接盘的中信等资本方来说，也可以在技术、管理、运营方面有所收获。

对于未来的麦当劳以及麦当劳中国的转型成效，我们将继续观察！