腾讯佣兵导购

马化腾与王健林在五月上旬专门去了北京丰科万达广场逛街，体验智慧零售的商场数字化改造成果。

在绫致时装旗下的杰克琼斯智慧门店里，马化腾用微信扫了一位名叫侯晶的导购人员工牌上的二维码，成为绫致的会员和这位绫致导购的专属顾客。只要马化腾愿意，他之后就可以随时在杰克琼斯小程序下单买东西，而且能够随时随地得到专属导购的一对一服务。

马化腾扫码成为绫致门店导购的专属顾客

这位为马化腾提供一对一服务的导购侯晶，只需要登录绫致的导购小程序“WeMall”，一键复制由总部生产的文案与图片发到朋友圈，或者定向发送给自己的微信顾客，顾客点击图片就可以下单，产生的销售额则归入侯晶的业绩。

有了WeMall之后，绫致的导购们开始更主动地添加进店顾客的微信。每个导购动辄将几千名的微信顾客汇聚起来，相当于帮绫致在微信中搭建了一个可以直接触达、能够持续运营的私域流量池。过去一年多，通过激发导购们运营这个私域流量池，绫致在WeMall的单月最高销量突破了4500万。

和绫致一起搭建并运行起这款导购小程序的腾讯智慧零售，将WeMall和它调动起的四万名导购树立为一种区别于平台电商和阿里新零售的“腾讯智慧零售.COM 2.0”标杆案例。

腾讯副总裁林璟骅如此解释“.COM 2.0”的含义——通过私域、有温度、高效率的连接方式，帮助零售企业打造品牌官方小程序、官方导购、超级社群在内的三种新增业态。这三种新增业态可以让零售企业拥有自己的客户，打通线上线下商业，沉淀自己的数据资产，把私域流量、用户资产的控制权和业务延展的能力掌握在自己手里。

对于私域流量和用户资产控制权的强调，基于一个背景——传统零售商想要打赢产业互联网这场仗，但大部分都没有自己的用户资产和数据中台。因为在过去，这些零售商的线上销售几乎完全依赖天猫、京东等平台电商，自己没有直接触达客户的能力。

林璟骅说，腾讯能够用自己的C端触达能力，帮助合作伙伴把用户连接得更好，从而积累数据化资产，驱动供应链的优化。以微盟为代表的腾讯生态伙伴则表示，有信心帮零售商在小程序把自己的官网做成一个占比30%的、线上线下融合的销售渠道。因为在美国，品牌官网的销售占比可以达到40%。

以“导购变革”为缩影，强调“私域流量”这个区别于平台电商的智慧零售模式，并且把绫致和它的导购小程序WeMall、母婴零售品牌孩子王和它的一万多个微信社群、优衣库的小程序官方商城等20多家零售企业树立为智慧零售的标杆，可以让腾讯展示区别于阿里的优势，吸引还在犹疑的零售商，争夺更多中腰部企业，进而为To B业务拿到更多筹码。

在成为智慧零售的战略合作伙伴之前，绫致在微信场景内的销售主要得益于微信开放平台的开放接口和产品能力。以微信支付的推出为节点，绫致从2014年起就先后尝试了微购物（店内扫码、跳转微信下单、当场提货或门店邮寄到家）、导购微客服和人脸智慧时尚店等方案，以探索线下业态在线上的补充方式。

不过，这些方案大多受制于微信的产品规则，天花板就变得十分明显。比如，微购物因为只能让顾客在店内扫码下单，交易额快到三亿元的时候遇到了瓶颈；依托于微信公众号提供导购1V1服务、意在突破店内交易限制的微客服方案因为只能“守株待兔”（微信开放平台规定，服务号一个月只能推送4次，公众号只能在48小时内向用户发送消息提醒），也在2017年1月上线数月后无疾而终。

微信开放平台团队还与绫致一起尝试过很多方案，试图打破一些消息触达的限制，进而推动绫致销售业绩在微信场景内的进一步增长。但微信产品团队却不肯让步。

绫致智慧零售的负责人刘东岳，全程参与绫致在微信里尝试过的种种方案。2017年12月，微信支付还与绫致合作开设了第一家人脸智慧时尚店。这个包含了智慧试衣间和刷脸支付、注册会员的解决方案，由微信支付、腾讯优图、腾讯社交广告合作支持。刘东岳将其定义为一种“会有帮助的”科技旗舰店。换句话说，这是一种至少在短期内不适宜大规模推广且不会带来明显收益的智慧零售方案。刘东岳更感兴趣的是如何突破3亿元的交易额，帮助绫致规模性地打开增量市场，同时让线下门店获得线上经营能力的的智慧零售方案。

他在过去的合作中也能明显感受到一种认知难度，微信开放平台聚焦的是产品、技术的创新合作，比如扫码购、微信支付的产品接口和推广，“没有人跟你谈（具体的）生意”。

不过，腾讯“不下场”和“撬杠杆”的打法在2017年底随着电商行业进入新零售时区、成为产业互联网之争的重要组成部分后发生了明显变化。

腾讯先是发挥自己擅长的投资手段，从2017年12月到2018年1月的短短两个月内，接连宣布了对永辉、步步高、家乐福、万达商业、海澜之家等线下零售巨头的投资入股，打响了智慧零售的前战。

有了这些零售巨头作为腾讯探索智慧零售业务的“试验田”，两个月后的2018年3月，腾讯随即成立了智慧零售战略合作部，由腾讯副总裁林璟骅带队，阶段性地推进如上标杆零售企业的数字化改造方案，再以标杆效应把中小企业纳入腾讯的智慧零售版图。

正式成立“指挥部”后的腾讯智慧零售开始深度介入线下商业的改造。在销售占比接近80%的线下连锁零售中，从导购、用户到精准营销和供应链流转，都存在较大的增效空间。这也是腾讯和阿里这两位对智慧零售/新零售志在必得的巨头，对线下商业的改造倾注了极大资源的原因之一。

绫致是腾讯在服装零售行业选择的标杆企业之一。这家源于丹麦的服装品牌在本土化经营和电商化运营方面做的极为成功，在中国拥有JACK&JONES 和ONLY、VERO MODA等六个品牌线，7000多家线下门店，2017年双十一活动当天天猫单平台的销售额就超过10亿，并且在供应链和仓储系统方面已经数字化多年，对于各种新的零售解决方案表现积极。

2017年底，刘东岳经微信开平团队的介绍，了解到一套如何激发门店导购做离店交易的运营策略，开始与团队琢磨如何把这套导购运营策略产品化。

两个月后，导购小程序“WeMall”在西安大悦城的杰克琼斯店试点上线。这款旨在赋能线下导购的小程序，可以让导购登录获取商品物料、转发给顾客或朋友圈、微信顾客点击跳转至“WeMall”下单。

成立后的腾讯智慧零售则派驻了自己的产品和运营成员，以“共创”方式推进“WeMall”的快速落地。进驻绫致的智慧零售项目负责人陈浩辅，主要任务是了解零售企业的业务逻辑，也帮助零售企业了解腾讯，把腾讯内部资源和工具利用起来，甚至一起开发一个新产品，“只要这个东西对双方来说是长远共赢的”。

在腾讯智慧零售部门，类似陈浩辅这样的角色还有几十号人，他们大多数出自麦肯锡等咨询公司或京东、唯品会等电商公司，懂零售也懂互联网，扮演的是“咨询师+项目落地”的角色。

对于绫致来说，给线下门店接入一个WeMall这样的线上销售渠道并不是难题。难的是，让几万名导购行动一盘棋，需要付出极大的管理及培训成本，因为在极度分散的零售行业，从总部发起到最终的执行端，中间隔了十几层。

腾讯在2018年投资的“超级导购”的创始人彭一告诉我们，他们在为太平鸟、特步等品牌提供以门店和导购为中心的智能化运营中台的过程中发现，很多零售公司放弃了总部赋能一线门店能力这件事，因为培训导购成本太高、见效很慢、时效性也很差。很多公司在过去几年还面临着优秀导购的流失——电商的迅速发展一定程度上挤压了线下零售门店的生意，一些比较优秀的导购也逃离到阿里妈妈、云集、爱库存、淘宝直播和拼多多等平台做起了收入更可观的淘客、分销和微商。

为了调动导购的积极性，绫致和腾讯都付出了很高的培训成本，包括但不限于常态化的内容运营、员工线上运营能力的培训、激励机制的全线推广和导购大赛等活动。

双方先是商讨出一个使用门槛低、信息传递直接的产品方案——WeMall系统会定期推送营销活动给导购，导购只要一登陆微商城，第一眼看到的信息就是这是一个什么活动、需要做什么、做了能赚多少钱。

配合推进运营的，还有绫致项目运营负责人姚凌鹏和他的团队。过去一年，这个团队花了很多时间驻场绫致这样的核心KA的办公室。

2018年的双十二当晚，他们在绫致办公室驻扎到凌晨。刘东岳给姚凌鹏和团队开放了很高的数据权限，腾讯基于这些数据后来帮绫致梳理出“导购三律”，以导购的登陆率、分享指标和与顾客沟通到达成交易的完整链路这三条定律作为导购的管理漏斗和考核标准。

这也是腾讯运营团队驻场标杆企业的使命——以自己的数据能力帮绫致去做一些精细化运营，将流量按渠道和节点拆分，提高转换效率。

接下来则是“怎样才能让各个层级的人都可以获得利益”的一套奖励机制。刘东岳说，让分散在全国的四万导购统一步调做一件事非常难，但当各个层级的利益都跟这件事有关的时候，传达效率一定是最高的，“最终要解决的是利益怎么分、谁拿得多、谁拿得少”。

现在，WeMall的开屏就是一张“万元大奖”竞赛海报。绫致淮安区域总管沙沙告诉我们，从开始有人尝到甜头，到全员接受WeMall这种销售方式，他们大概用了一个月。2018年，绫致旗下品牌SELECTED苏北店凭借年销售额1400万、最高季销售额500万的业绩成为全国销量冠军，沙沙自己也拿到过单月5000元的奖励。

“不是说把一个好的产品做出来就能够保证它的成功。Wemall的真正核心不是载体工具，而是运营、管理和自上而下的理念，比如刘东岳这样的智慧零售一号位人物从上到下的凌厉推进。”姚凌鹏对《新商业情报NBT》说。从诊断业务需求，到给出定制化方案，再到深入理解业务逻辑、双方共创数字化方案，腾讯在核心KA的数字化改造中投入很大精力。

反复驻场绫致这样的样板企业，也帮助早前“不懂零售”的腾讯获得对零售行业的系统性认知。随着智慧零售的进一步深入推进，为零售企业提供BI体系、圈层运营、数据中台和业务中台等能力就变得顺理成章。

需要强调的是，这不仅仅是“WeMall”方案释放的效能，腾讯体系的广告资源同样发挥了重要作用。刘东岳告诉我们，2018年通过导购发朋友圈带来的增量销售超过1000万元，在开心消消乐等腾讯热门游戏和朋友圈广告位的投放同样给绫致带来了数百万的销量。

理论上来说，这像一个私域流量与公域广告位的良性滚动。

刘东岳说，他们未来会继续加大在腾讯系热门游戏和朋友圈等渠道的资源投放。看起来，智慧零售与广告业务的协同效应正在体现出来。在2018年9月的腾讯集团架构调整中，企业发展事业群(CDG)下属的腾讯广告收归了分散在不同事业群的广告资源，腾讯还在加速开放包括小程序广告、朋友圈第三条广告位等资源的开放，腾讯副总裁林璟骅也同时担任了智慧零售和广告业务的负责人。

六月以来，SEE小电铺、微盟、有赞也相继公布了自己与腾讯广告合作推出的社交营销解决方案。再进一步展开，随着腾讯的合作伙伴会对腾讯有线上获客、广告营销、支付、云业务等在内的全方位需求，其产业互联网版图也可以得到拓展。比如当一个企业足够数字化以后，对数据驱动业务的要求也会几何式地增长，腾讯的云业务随即就可以迅速扩张。

以绫致的WeMall作为标杆案例，腾讯正在把“赋能导购”作为一个系统的智慧零售解决方案推广到行业，包括七匹狼、影儿时尚等服装品牌都从中“尝到了甜头”。

长期服务线下零售行业的彭一说，微信等各种移动端触达手段的发展，让消费者的形态发生了根本变化，门店一级的员工具备社群经营的能力、用线上线下的方式去触达客户，几乎变成一种普遍性的需求。

能否借助腾讯的能力，走顺社群零售的逻辑，构建自己的私域流量，是一个巨大的创新空间，也会成为一个划时代的分水岭。彭一认为，大部分线下企业会跨不过去，但跨过去的，积累的技术、数据和用户优势会是革命性的。

依存线下门店的导购这批蚂蚁雄兵，绫致建立了一个贯通线上线下的交易闭环，且不受时间、场景和门店位置的限制。过去一年，WeMall达成的交易中，有80%是线下店没有的货品，近20%的销售产生于营业时间之外，近20%的销售来自于异地顾客的线上复购。

目前，WeMall在绫致全渠道销售占比浮动在2%~6%，跟平台电商20%以上的占比相比仍然有较大差距。但陈浩辅强调，考虑到WeMall的单件利润率是电商平台的三倍，5%的GMV带来的利润实际上相当于平台电商15%的GMV。

刘东岳接下来想在绫致推行“师傅收徒弟”的类似于海底捞模式，把几万名导购组织起来，提高WeMall的运营效率，从集中化管理变为去中心化的自我衍生网络，比如徒弟做得好，师傅也有收益。用刘东岳的话来说，“只有充分发挥人性，才能解决导购管理最根本的问题”。

最终，通过海底捞模式汇聚起来的流量将会被沉淀在公众号、小程序和绫致配给导购的SIM卡和手机上，刘东岳把这称为“100%的私域流量”——只要有顾客的微信ID，就有最强的触达和交互能力，随着对顾客的了解越来越深，交易自然而然就有，并且不受导购离职频率高的影响。

刘东岳对《新商业情报NBT》强调，现在最值钱的ID只有一个，“就是一个人的微信ID”，绫致明确地押注腾讯，把私域流量做成绫致今年的杀手锏，3We（WeMall、WeChat ID、WePhone）将是他们推进私域流量的重要工具组合。

虎赞的联合创始人邵巍告诉《新商业情报NBT》，所谓的私域流量其实就是品牌通过社交平台沉淀下来的核心用户资源，可以与用户建立无缝连接、多次触达，完善更细致的用户画像，提供更周到的服务和产品，其本质就是国外已经流行很久的“会员制消费”。

当流量红利消退的时候，沉淀历史核心客户资产，并通过好的服务和产品提升单个用户的贡献值，就成为国内零售商家下一阶段新增长的必修课。

“真正的服务是分圈层的。对所有客户一视同仁，从商业逻辑的本质上来说不太可能，因为对你的服务消耗度最大的恰恰是那些贡献度极低的客户。”邵巍说。在圈层服务的要求下，很多品牌会通过导购或运营人员把核心用户的微信添加成为好友关系，再以1V1的服务或朋友圈种草给核心用户。虎赞就是主要为这些商家提供高效运营顾客、管理店员的平台工具和培训服务，邵巍称之为“帮助商家把公域流量私有化”，然后再“分析好、维护好、服务好”。

场景实验室创始人吴声干脆把“全民提私域”戏称为“全民学微商”，只不过现在到了正规军入场的时刻了。微信近期一方面加大打击分销裂变等朋友圈营销行为，另一方面推出好物圈、接入电商直播功能，把公众号流量主的门槛降低等行为，都像是在欢迎这些正规军携导购入场。

2018年起，一批主流品牌/平台纷纷入场微信和社群零售。邵巍说，虎赞目前正在尝试开放平台业务，为多家超大电商平台提供微信内的社交零售运营工具，让平台内的品牌商拥有联系、触达客户和做复购、客户关怀相关的社交工具。在他看来，在行业告别告诉高速增长的阶段，把门店的用户沉淀到自己的私域，进行统一管理和运营，是一个大趋势，“如果不这么做，传统零售真得看天吃饭。”

即使私域的红利近在眼前，但挑战仍旧是肉眼可见的，包括成本、认知、技术等全方位的挑战。彭一就发现，腾讯在智慧零售上展现出了强大的触达能力，几乎每一个产品都能触达消费者，让零售企业具备了经营客户的可能，但零售企业使用触达能力的经验非常欠缺。再往下的挑战还包括，一旦企业的交易端、触达端做得越来越强，对企业数据驱动业务的要求也会越来越高。

美团联合创始人王慧文对此有过一个形象的比喻——火车（产业互联网）与坦克（消费互联网）的接轨。

所以，腾讯智慧零售就秉持了一种对标杆企业“上门服务，态度超好，还不收费”的业务逻辑。

从帮助客户一起制定KPI和细化目标，到针对每一个客户的实际业务情况，对公众号、导购、模版消息等专项指标进行目标拆解和跟踪式指导，腾讯通过树立“零售样板间”积攒的零售行业认知已经开始发挥作用。

理想的目标是由点及面：一方面通过头部企业的速赢，树立标杆案例，吸引更多正在犹疑或者不知道该怎么办的腰部和中长尾企业。另一方面，通过联手生态合作伙伴和服务商体系的搭建，覆盖更多目标客户，腾讯可以从具体的业务逻辑中脱离出来，变成一个提供工具和能力、把控底线的“资深顾问”。

生态合作伙伴和服务商体系的搭建也早已投资先行。2018年以来，腾讯相继投资了SEE小电铺、有赞、微盟、超级导购等深耕腾讯零售生态的工具和SAAS服务商。有赞创始人白鸦在谈到腾讯投资有赞的逻辑时强调过，腾讯有工具箱，要做智慧零售，办法就是找一堆人来演示基础设施怎样弄得特别牛，“有赞就是其中之一”。

超级导购的创始人彭一对《新商业情报NBT》说，在接受腾讯投资后，他们正在与腾讯智慧零售部门合力拓展客户、建构标杆，增加每一个实施了智慧零售方案的企业对社群社交电商的理解。

腾讯智慧零售已经在联动沃尔玛、优衣库等标杆企业和生态伙伴，加速推进标杆企业的经验普及。今年5月，腾讯正式面向全行业合作伙伴发布倍增计划，这个计划主要做三件事，一，为200+企业提供诊断咨询服务；二，建立倍增学院，培养1000+零售人才；三，举办新业态竞技大赛，沉淀行业通用打法，为行业输送100+成功案例实践。

投资先行、标杆速赢、生态联动，最初只提供工具和产品的腾讯智慧零售，正在深入零售腹地。

新型零售竞争阶段，从标杆企业的摇摆或倒戈，到腾讯提出的区别于平台电商的“私域流量”策略，或淘宝推出的分销工具淘宝高手，及阿里在这个618对拉新能力和店铺涨粉成绩的强调，都正在成为竞争进入新阶段的一个个缩影。