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日本自动售货机行业简史|第二个十年之三(1973-1982)

来源:自动售货机视野观察 作者: 黄荣辉 2019-09-12
设备制造商是行业发展的基础,在良好的外部环境支持下,制造业的技术革新推动行业实现三次飞跃。 1、三菱、日立的瓶装售货机,助推可口可乐及运营商售货机业务发展;2、三电的可制冷加热的售货机,以及三洋的蛇形货道售货机,助推有可加热商品饮料厂家售货机...
设备制造商是行业发展的基础,在良好的外部环境支持下,制造业的技术革新推动行业实现三次飞跃。
1、三菱、日立的瓶装售货机,助推可口可乐及运营商售货机业务发展;2、三电的可制冷加热的售货机,以及三洋的蛇形货道售货机,助推有可加热商品饮料厂家售货机业务发展;3、富士的大型售货机,助推啤酒厂家售货机业务发展。
40年前的重大技术革新,在当今行业中已属于基本功能,在当时却成为推动行业发展的重要力量。
三洋冷热并用蛇型货道售货机的开发成功,解决了运营商对运营效率及成本的追求。
三洋首创的“蛇型货道”售货机,使饮料补货变的异常简单,在单制冷、单加热的基础上,三洋开发成功加热与制冷并用机型,推动了日本自动售货机发展的第二个高潮,加热与制冷并用机型,可以同时销售热咖啡或冰咖啡,因此倍受欢迎。
CONLUX开发成功支持多种价格的支付系统,使售货机内可售商品种类大增。
原因与反垄断有关,虽然看似风马牛不相及。
战后的日本,包括三菱在内的很多日本大型企业被拆分,啤酒行业的霸主“大日本麦酒”也被拆分成现在的朝日啤酒、札幌啤酒二家,拆分不到5年,另外一家啤酒公司麒麟啤酒迅速崛起,最高占64%的市场份额;为避免拆分,控制啤酒的扩张,麒麟把力量放在威士忌、国外品牌的啤酒、食品、药品的销售方面。
当时的自动售货机只能设定一个价格,麒麟销售的商品与啤酒价格不同,支付系统必须能支持两个价格,在富士电机协调下,日本Coinco.(现在的日本CONLUX)研发成功此功能,在此基础上,支付系统逐渐发展成支持多价格体系,使售货机可销售商品层次日益丰富;同时,三洋的核心客户麒麟也被富士顺势攻破。
富士开发的大型售货机,最先在啤酒销售方面显现威力,因此也直接助推了啤酒售货机的发展。
当时,啤酒厂家争夺售酒店的关键就是有多少家成为独家销售店铺,武器则是自动售货机。
行业快速发展同时,产业格局也发生了巨大变化,行业领军企业日立、三菱先后退出自动售货机制造。
日立在1964年-1976年间曾从事自动售货机的生产、销售,一度占行业份额的二成左右,在行业排名第二、第三。
日立依靠瓶装自动售货机伴随首可口可乐的成长而快速成长,其退出自动售货机行业的原因与第一次石油危机有关,当时全世界都受到影响,日立公司也不例外,公司进行了强有力的组织结构调整,把有效的资源进行充分使用,退出不是因为在这个领域失败而退出。
三菱重工则把业务重点调整在造船、飞机、车辆、重型机械等海陆空上面。
富士选择“聚焦自动售货机”,与美国自动售货机企业合资后,迅速取得了可口可乐的认证,并搭上了大阪世博会这班车,名声大振,在三菱、日立退出后,富士一边攻陷三洋的重点客户,一边接收三菱的客户,迅速成为行业的王者。
富士电机迅速崛起的经验,非常值得同行业借鉴,国内多数厂商在建立销售渠道、重点客户管理方面都没有问题,而在扶持客户发展方面,则是富士电机的绝技,多数厂家不具备。
1 全方位发展客户
富士电机在发展客户策略方面,明显与三洋不同,对富士来说,大小都是客户;而三洋则选择了忠诚策略,只与细分行业的老大合作,不给竞争对手提供设备,如饮料行业只与可口可乐合作,啤酒行业只与麒麟合作,毕竟可口可乐在可乐份额上占90%,麒麟在啤酒份额上超过60%。
富士选择同时供货,无论是饮料厂家、啤酒厂家,还是运营商,富士的客户覆盖面因此更广。
从客户数量来看,已经具备挑战三洋的市场基础。
2 微创新
富士电机没有走在新技术开发的前列,但是,每当其他公司有新品问世之际,就立刻生产改良机型,并超过竞争对手;结果富士比那些研发新品的公司,在销售额、份额上都更高,包括三洋的开山之作-蛇型货道,现在每每说起蛇型货道,估计多数人会与富士划等号。
这与富士有引进国外技术的历史有关,因此,富士并不象日本技术人员拘泥于自主开发,加上销售团队所构建的“倾听销售的声音,快速对应市场的动态”市场导向的思想,富士的产品更接近客户的需求。不闭门造车,非常值得借鉴。
从客户需求来看,已经具备挑战三洋的产品基础。除了技术创新外,富士还不断开发新的销售模式。
1975年-1980年期,富士以代理形式销售自动售货机,代理商从工厂采购售货机后,转手卖给经营酒、点心的零售店,连里面商品的供应一并销售。
这种方式大大增加了厂商的销量,有些厂家也开始模仿,这个生意当时非常赚钱,且不需要资金或信用,于是,很多人开始自动售货机上门推销的工作。此类公司最高峰,据说达到了700家之多,且厂家的设备有40%以上通过这个渠道完成销售,尽管渠道这么好,但三洋则没有参与其中。
从销售渠道来看,已经具备挑战三洋的渠道基础。
3 多种形式扶持运营商发展
形式1:发展融资租赁业务,提供资金支持
富士发现,新成立的运营商有能力找点位,没能力买机器的现象很常见;最开始富士以富余资金来支持运营商发展,随着客户数量的增加,公司也注意到了,“用公司的钱搞融资,弄不好会伤到公司本身”。
富士便与伊藤忠的盛世利合作,盛世利先把自动售货机采购过来,货款付给富士,伊藤忠把设备以租赁的形式租给运营商,运营商每个月支付设备款,这是就是现在所说的早期“融资租赁”系统。
富士也创立了自己的租赁公司“富士Factoring”。筹措用于贷款的资金则为富士电机所持有的富士通的股票。
富士通是从富士电机剥离出的公司,富士电机持有大量富士通的股票,具体办法就是股票质押,富士通独立出来以后,业务发展的非常好,股价不断上涨,银行喜欢这种优质资产。
形式2:创办自动售货机学校,提供运营支持
富士电机在涉足自动售货机运营后不久,针对运营商普遍存在的运营经验不足的问题,成立自动售货机学校,以培养自动售货机专业技术人员。
此外,富士还牵头介绍国外优秀运营商给客户,咖啡机专业运营商APEX就是双赢的典型案例。
形式3:扶持处于经营危机中的运营商
最典型的案例莫过于在洛克希德案中落难的JB公司,如果没有富士电机出手相救,也就没有了后来的JT。
运营商行业在这期间,也有了自己的组织,形成的原因在于运营商间的点位争夺战中,不可避免的会造成彼此不合。
1973年,就是在日本自动售货机市场规模即将达到200万台之际,由七家资深运营商牵头,成立了“饮料食品自动销售行业协会”;后来,以此行业协会为中心,整合日本各地的自动销售协会,成立了“日本自动销售协会”;并形成了一个正式会员过百家,非正式会员数十家的庞大组织,协会会员遍及运营商、饮料公司、自动售货机厂家。
运营商协会的意义何在?据说场地费方面有了秩序,虽然同行之间竞争依然存在,但更多拼的是服务。
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