直至1996年底，欧莱雅在中国的所有“家底”仅是北京的一个兰蔻柜台。就连“欧莱雅”这个中文名字，也是该年度被派到中国市场来的总裁盖保罗、时任欧莱雅全球总裁欧文中连同中国团队成员，在广州的白天鹅饭店里一块儿想出来的。
然而，所谓厚积薄发，欧莱雅的中国市场表现正如其名字内涵——“来自法国的优雅”一样，无论遇到什么样的波折与起伏，自始至终都保持着一种法国贵族般的优雅与从容：不仅连续十三年来都保持两位数以上的年均增长率，而且从来没有让与其品牌策略相近的联合利华、汉高、花王们占过上风。
即使在日化老大宝洁面前，也当仁不让。目前欧莱雅已成为中国市场上第一大护肤品集团、第一大彩妆集团、第一大高档化妆品集团、第一大皮肤医学化妆品集团和第一大专业美发品集团。而此前，这些桂冠有的属于宝洁。
天罗地网 次第推进
众所周知，欧莱雅以上成绩的取得，首先来自于自身金字塔式的品牌群结构，以及完整而全面的渠道体系。自1996年进入中国市场以来，欧莱雅在中国已经拥有赫莲娜、兰蔻、科颜氏、羽西、巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、薇姿、理肤泉、卡诗和美奇丝等近20个高中低档化妆品品牌，并构建了百货商店、大卖场、超市、化妆品专卖店、免税商店、发廊、药房、邮购以及网络等全方位的销售渠道。
欧莱雅高端第一品牌是赫莲娜，无论从产品品质和价位都是品牌中最高的，面对的消费群体的年龄也相应偏高，并具有很强的消费能力;第二品牌是兰蔻，它是全球最著名的高端化妆品牌之一，消费者年龄比赫莲娜年轻一些，也具有相当的消费能力;第三品牌是碧欧泉，它面对的是具有一定消费能力的年轻时尚消费者，是大众消费者进入高端化妆品的入门券，价格也比赫莲娜和兰蔻低一些。此外，2012、2013年，欧莱雅又先后引进了高端品牌圣罗兰和科莱丽。
欧莱雅中端品牌分为三大块：其一是美发产品，有卡诗和欧莱雅专业美发，卡诗在染发领域属于高档品牌，比欧莱雅专业美发高一些，它们的销售渠道都是发廊及专业美发店。除了产品本身外，这种销售模式也使消费者有机会得到发型师的专业服务。其二是药妆，有薇姿和理肤泉两个品牌，它们通过药店销售。其三是个性护肤品，渠道为单品牌专卖店，担纲的是科颜氏与美丽小铺两个品牌。
中国市场非常多元化，消费梯度分层，因此，欧莱雅塔基部分比例大。其中，巴黎欧莱雅属于最高端，有护肤、彩妆、男士、染发、洗发、护发等产品，在百货商场设有专柜，还在家乐福、沃尔玛等综合超市有售。第二品牌是羽西，其秉承“专为亚洲人的皮肤设计”的理念，是一个主流品牌，在全国多个城市的百货商场有售。第三品牌是美宝莲——中国彩妆老大，它在全球很多国家彩妆领域排名第一。第四品牌是卡尼尔，主要是染发产品与护肤品，相比欧莱雅更大众化、更年轻时尚，主渠道在超市渠道。但由于种种原因，目前已经退出中国市场。第五品牌是小护士，它面对的是追求自然美的年轻消费者，市场认知度极高，市场渗透到中小超市以及乡镇日杂店铺。
错落有致的品牌结构，好比天罗地网，不仅帮助欧莱雅减少了内耗，避免自乱阵脚，而且与消费者各个层级的需求以及各种渠道的需求形成了无缝对接。更重要的是，能够让欧莱雅在高中低端三个角度同时对竞争对手造成狼群攻击效应，让对手胆寒，即使是宝洁SK-11与玉兰油的绝对组合，也感觉明显吃力。
任凭风浪 稳坐钓台
如果说，有效的品牌与渠道组合，只是欧莱雅的表层竞争力，那么，深植于企业内部的组织结构与企业文化，则是欧莱雅的深层竞争力。正是这种深层次的文化能量，让欧莱雅进入一种“任凭风浪起，稳坐钓鱼台”的超稳定状态。
从1909年成立以来的一个多世纪时间里，除了创始人舒莱尔，欧雅莱只有过四任总裁。而且，四位总裁都像创始人一样，在同一个企业里完成了他们的职业生涯。他们分别是：弗朗索瓦?达勒，扩张主义者，在他27年的任期内(1957-1984)欧莱雅的销售规模从1.5亿欧元上升到30亿欧元;夏尔?兹维亚克，达勒的同代人，一位过渡总裁(1984-1988);林塞?欧文中，一位征服者，在他的领导(1988-2006)下，欧莱雅真正实现了国际化;保罗?安巩，2006年接替欧文中担任CEO。
总裁的持久性、稳定性与舒莱尔自身的文化视野与价值观密切相关。舒莱尔1954年曾经说过：“我永远不会成为富人……我曾经以为可以聚敛很多财富……我们的世界正在改变，在不远的将来，人与人之间的差异将只表现在道德与精神层面上。”但所谓“无心插柳柳成荫”， 1963年，欧莱雅股票一上市，舒莱尔的女儿——利利亚娜就成了法国最富有的女人。而《福布斯》杂志2013年度发布的全球富豪榜显示，利利亚娜如今更是以高达300亿美元的资产，成为世界女首富。
这种现象用中国的一句话来解释就是：“大舍即大得”，正是舒莱尔的道德与精神价值牵引，让欧莱雅获得一种以不变应万变的从容与镇定。事实上，作为化学家、企业家的舒莱尔，也是一个融“舍得”理论与实践为一体的经济学家。其一生中先后出版了6本书和10本小册子，包括《第二份工资》、《经济革命》、《工资与产量》、《走向合理经济》和《能量税》等。在这些书本中，舒莱尔系统地阐述了他的“合理经济”思想，并身体力行之。比如他认为企业在提高产量的同时要提高工人的工资，于是首创“比例薪金”计划：让欧莱雅员工的部分薪水适当与公司的销售额挂钩。这一做法目前已适用于全世界的各大公司。
舒莱尔明确表示过：“我从来没有说过要取消遗产的继承。儿子们总是要继承遗产的，可他们不能继承管理。将军的儿子不见得一定是将军，不要因为你是老板的儿子所以你就一定是老板。”事实上，直到1957年舒莱尔辞世时，其唯一的女儿、35岁的利利亚娜?贝当古，也只是继承了欧莱雅的财产权，管理权则由其父指定的欧莱雅新总裁弗朗索瓦?达勒掌管。
难能可贵的是，在继承家庭财产半个多世纪的时间里，作为欧莱雅的大股东，利利亚娜也一直遵循父亲“将财产权与管理权分开”的法则，妥善地行使自己“所有权的力量”，关注而不具体介入企业的管理与实际运作。
管理权上的“舍”，换来了利利亚娜所有权上永久的“得”。欧莱雅一直有一个大股东，即利利亚娜家族，而且一切事务的进展都是以此为前提。即使在1960年代末和1970年代，法国出现左倾倾向，政府打算“打破大资本家的统治”、对大多数企业进行国有化，欧莱雅被迫与雀巢进行股权合作的时候，由于职业经理人达勒与利利亚娜的通力合作，利利亚娜家族最后也仍然保持了大股东的地位。截至2009年12月31日，欧莱雅的股权结构为：利利亚娜及其家族31.0%，雀巢29.8%，国际机构投资者21.3%，法国机构投资者9.4%，个人股东5.4%，库存股份2.4%，欧莱雅员工0.7%。
这种家族财产继承者和战略投资者共同持有股权、内部成长的职业经理人直接管理经营的平衡而稳固的三角结构，进一步使得欧莱雅更加稳健地发展，也为全球范围的家族企业在保持家族所有—家族控制和转向机构投资者主导—职业经理人控制两种模式之间，提供了一种中间道路或说第三条道路，即家族和真正的战略投资者共同稳定持有—内部成长的职业经理人管理。
管理上的成功，让欧莱雅成了法国人投资的安全岛。其实，法国的国际知名品牌并不少，像法国煤气液化公司(L'air Liquide)在工业用煤气，圣戈班(Saint-Gobain)在玻璃制造，拉法基(Lafarge)在建筑业，路易威登(LVMH)在奢侈品行业等。但相比较而言，在许多投资人看来，欧莱雅的股票从没出过大错，最值得放心。
跨越并购陷阱 玩转国际化
更令人惊叹的是，这样一个安全岛，竟然是一个建立在周而复始并购基础上的“轮子上的帝国”。欧莱雅旗下逾500多个品牌，除染发等少数产品是其自有品牌之外，其他如兰蔻、卡尼尔、碧欧泉、赫莲娜、理肤泉、美宝莲、羽西、小护士、TheBodyShop、美即等稍微有点名气的品牌，几乎都是并购过来的。而且，在收购这些品牌之前，它们已经是世界或某区域的成熟品牌，并购成本非常高。
而对于跨越式并购的高风险性，权威研究曾经做过统计，如果按照国际上通行的跨国并购成功率的计算口径(一般包括从锁定并购目标到谈判、竞购、交割、整合到运营获利为止的全过程)来计算，目前全球跨国并购成功率大概是25%。也就是说，从锁定目标到交易成功，大概能够成一半;从交割到整合顺利，并且运营获利，这大概也是一半。所以一件并购案从一开始到最后能够成功，全球的比例大概是25%。
大多数企业的并购都折戟沉沙，为什么欧莱雅能“独善其身”呢?除了以上所说由表及深的竞争力原因外，也跟欧莱雅一直以来清晰的并购策略有关。以前对于被收购品牌，欧莱雅一般都会重新打造一套法国式的优雅包装，然后推向国际市场。但随着企业的国际化扩张、市场的多元化以及国家品牌综合实力此消彼长的嬗变，欧莱雅也增加了研发力度，在积极地推出对时尚敏感的新产品同时，又能尊重原有品牌传播的基础。
美宝莲以前只不过是美国中部田纳西州一个生产唇膏和指甲油的本土化妆品公司。欧莱雅1996年将其收购过来后，对其作了重新包装。首先将美宝莲总部从孟菲斯迁到纽约，然后在海外市场仿照欧莱雅主打产品、以凯瑟琳?德纳芙为形象代言的“欧莱雅?巴黎”做法，在美宝莲商标的后面增加了“纽约”两个字。由于在世界许多地方的消费者看来，纽约是西方花花世界的象征，其产品应该代表最新的时尚。这一战略被证明是无比成功的。到了2001年，美宝莲创造的10亿美元销售额中，有56%来自包括90个国家的海外市场。
Soft Sheen和Carson以前同样是美国两个品牌，面向非洲裔美国人的洗发用品。前者根本没有打入国际市场，而后者虽然已经在南非立足，但正陷入债务危机。由于看中非洲市场以及随着人口流动扩散到世界各地的非洲裔移民的消费潜力，欧莱雅于1998年和2000年先后收购了这两个品牌，然后合并。同时，欧莱雅在芝加哥设立了研究实验室，专门研究黑人发质，并且直接到南非安营扎寨，培训当地的美发师。通过这样的改造后，仅仅三年之内，在非洲年销售额9000万美元的美发用品市场中，Soft Sheen和Carson就已经占据了41%的份额，比收购之前增长了11%。欧莱雅继续乘胜追击，向北推进，不仅觊觎原法国殖民地的塞内加尔和科特迪瓦，而且目光放到了欧洲一些黑人后裔聚居的社区，像巴黎和伦敦等地。
当然，在扩张的同时，欧莱雅也很重视对所收购的品牌既有精髓和传统的保留与发扬。Kiehl's(科颜氏)原先是纽约一个很小的化妆品牌。它通过身穿白大褂的研究助理人员亲自上门推销护肤产品，在当地树立起了独特的品牌知名度。此外，由创始人Morse家族留传下来的做法也给店铺带来了醒目的风格。在Kiehl's的零售店里，装饰有登山用品和老式飞机模型，在店内一角甚至停放着一辆摩托车。这些都与欧莱雅的风格大相径庭，而欧文中本人也曾对Kiehl's的一些做法不以为然，但他最终还是决定保留这些特色与传统，在开立新的零售店时严格遵守Kiehl's手册的规定。Kiehl's从不做广告，也不搞促销活动和试图改变其产品，然而Kiehl's的分号早已经打入了旧金山、巴黎和伦敦。
事实证明，美国这个活力之地，诞生许多个性鲜明的美容护肤品品牌，让欧莱雅这个最擅长收购的美容业巨擘如鱼得水、选择面多多。而欧莱雅也不负众望，通过选择最有潜力的“孩子”并使其迅速成长，让这些优秀的美国品牌成长为全球性品牌。也正是对美国市场的成功开拓，让欧莱雅真正成为了国际化企业。资料显示，上个世纪90年代中期，欧莱雅年销售额75%都是在欧洲实现的，其中大部分又来自法国;而到了2003年，欧莱雅销售额49%来自欧洲，32%来自北美市场。
高处不胜寒 低处水难流
相比于美国市场势如破竹式的跨越式并购，欧莱雅最初进入中国却是“静水流深”。欧莱雅刚开始把大约一亿具有一定购买能力、年轻活跃的都市女性作为目标群体，并用不同的品牌对她们进行细分区隔。几年过去之后，欧莱雅旗下的品牌分别在各自领域占据了重要位置，成为中国该类产品和消费的领导或一线品牌：兰蔻、美宝莲在各自的分级市场和不同销售渠道已经取得第一的份额，巴黎欧莱雅占据了高档染发市场，药房专售的薇姿也成为活性健康化妆品市场的领袖。
然而，以上业绩基本上是在高端市场取得的。即使是其旗下的巴黎欧莱雅和美宝莲，在国外是大众化妆品，到了中国，也是首先进入中高端专柜销售，根本没有接触中低端市场。但对于刚刚步入21世纪的中国市场来说，高端市场容量毕竟有限，大众市场还是主流，这也是欧莱雅进入中国的前6年，一直亏损的根本原因。
当然，面对大众市场的诱惑以及宝洁、联合利华们的率先发力，欧莱雅未尝不曾心动甚至行动。2001年，欧莱雅企图利用旗下的卡尼尔作为深度分销武器，仿效宝洁的玉兰油进入大众市场，但一年之后，其1400万的市场投入却只换来1200万的销售业绩。2003年，美宝莲的产品也不动声色地降价，降幅达30%，价格直逼本土品牌。一年之后其业绩虽然上升到了5.8亿，但超市、化妆品店，或者说三四线市场意义上的分销渠道所占比重并不大，尤其是相对于其死对头宝洁的玉兰油惊人的25亿销售业绩，还是远远不够。
但不管如何，也正是在2003年，欧莱雅中国市场实现了首次盈利，而且销售额的72%都来自于大众化妆品市场。这无疑更加坚定了欧莱雅开拓大众市场的信心：2004年前后，欧莱雅使出“看家本领”，连续闪电收购了国内优秀品牌羽西和小护士。
理论上看，这是两笔相当不错的生意：彼时羽西在全国250个城市有800个柜台，小护士更是有28万个销售点，且其中很多都是欧莱雅之前没的触及到的三四线市场盲点，整合得好，将成为欧莱雅深度分销的两把利器。遗憾的是，或许是过高估值了自身的并购经验，加上不了解中国二三线市场消费心理，欧莱雅对羽西、小护士的形象改造带有浓厚的主观色彩，脱离了市场实际，导致两次并购都没能延续之前美国市场的成功：如今的小护士在主流市场上早已难觅踪影，而羽西还一直深陷大众化与高端化矛盾的泥淖。
但形势不等人。资料显示，欧莱雅并购失利的前后十年间，即2000年到2010年，恰是二三级市场新兴渠道的代表——专营店发展的“黄金十年”。专营店已发展为继商场、超市后的第三条化妆品主流渠道，成为众多外资品牌角逐的肥肉：2004年，资生堂以“店中店”形式发展签约专卖店，还推出只在“资生堂化妆品专卖店”销售的品牌“悠莱”，四年之后签约专卖店已达5000家;2006年，韩国爱茉莉太平洋集团旗下“Mamonde梦妆”开始将专营店纳入渠道拓展计划;2007年，高丝以“KOSE化妆品专卖店”形式，正式拓展专营店渠道;2010年，妮维雅也对专营店渠道不断重视。
但这个时期的欧莱雅，超过50%以上的销量还来自商超，专营店份额只是10%左右。因此，如何提高专营店的市场份额，成了欧莱雅近年来大众化的重点课题。而解决这个课题的切入点，首先放到了巴黎欧莱雅身上。
众所周知，洗护发产品是中国日化领域渗透率最高，也是市场容量最大的品类之一(约占化妆品市场超过20%的市场份额)，同时也是由宝洁、联合利华等日化巨头重点把持的领域。2009年巴黎欧莱雅逆势亮剑，以“专业受损发质修护”概念切入中国大众洗发护发市场，并先后启动了“巴黎欧莱雅魅力联盟”及其后续的升级版，吹响向专营店渠道进军的号角，并逐渐将巴黎欧莱雅、美宝莲纽约、羽西、卡尼尔和小护士等覆盖了护肤、彩妆、染发与洗护发等四大品类的大大众品牌逐渐纳入专营店体系。魅力联盟之前，化妆品专营店多通过代理商向欧莱雅进货，而这个计划施行之后，前者可直接联系欧莱雅厂家，经筛选成为加盟会员后，由欧莱雅通过销售商直接向会员店供货，并对会员店提供各种促销支持。
多品牌借助“魅力联盟”平台协同作战，欧莱雅可谓意在长远，也确实取得了相当业绩。然而，经营5年后，欧莱雅集团最新数据显示，化妆品专营店在巴黎欧莱雅所有渠道网点中占比虽然已达60%，百货渠道与现代渠道仅各占20%，但据媒体报道，其专营店的“收成”却不尽人意。
另一个更加雄辩的数据是，直至2013年，国内化妆品销售冠军仍然归于宝洁旗下的玉兰油所有，其年销售达到80亿元，而欧莱雅2012年在中国的总销售是120亿元，其中大众化妆品部的多个品牌加起来约占50%。这意味着，时至今日，欧莱雅的大众化之路不仅没有取得横向对比意义上的成功，即使是与2003年自身历史数据比，其大众化妆品在自身整体份额中的比例，也已经降低了至少20个百分点。
树欲静而风不止
不过，抛开大众市场开拓的种种不如意不说，欧莱雅中国一直以来的整体业绩并不坏。根据欧莱雅2013年度财报，其在华销售总额已达人民币132.8亿元，较前一年增长10.2%，这是欧莱雅中国连续第13年实现两位数增长。2012年初，欧莱雅又跃居为中国市场第一大美妆品牌。
但高中低端通吃的战略，也让欧莱雅中国陷入四面树敌的尴尬。如今的欧莱雅可谓劲敌如林：高端市场有雅诗兰黛、香奈儿围追堵截，中端市场有玉兰油、资生堂的单刀直入，低端市场则面临宝洁、联合利华等的火拼。
调查显示，在高端化妆品的竞争市场中，尽管兰蔻拿到20%左右的份额，拔得头筹，但是随后品牌的差距并不大，如CD占14.8%、SK-II占14.5%、资生堂占14.2%。可以看到兰蔻(LANCOME)在中国依然受到宝洁和资生堂的巨大压力。
从渠道上看，在通往二三线市场的道路上，欧莱雅虽然在不断进步，但是在专营店渠道，由于没有自己的专营店独有品牌，特别是在帮助专营店提升管理水平、提供更好的会员服务等方面，与这个渠道的先行者如资生堂等，依然存在差距。
何况，其最大的竞争对手宝洁也并不是“吃素”的。2012年底，宝洁旗下的玉兰油推出花肌悦系列，专供本土化妆品专营店销售。两个月后，宝洁又向专营店推介仅在该渠道销售的“海肌源”品牌，卖点为海洋补水概念，定价59~139元区间。虽然目前来看，以上两个品牌在专营店发展并不是很好，海肌源甚至于2013年底被屈臣氏下架，玉兰油销售占比也不大，但宝洁传统的洗护品牌如潘婷、海飞丝、飘柔、沙萱等，在专营店仍然具有强大的影响力。
而且，巴黎欧莱雅以“修复受损发质”为出发点，从护肤跨界到洗发，但这个细分市场上，潘婷的“乳液氨基修复”、力士的“14天另严重受损发质焕然新生”、施华蔻的“含有胺基酸、Cura Tec蛋白质发及维他命原B6”、舒蕾的“蚕丝顺滑”等，早已严阵以待。用一些专家曾经的形容是，巴黎欧莱雅如今不得不“左博潘婷、右击力士、头顶施华蔻、脚踹舒蕾”。
此外，本土品牌自然堂、卡姿兰、美肤宝、相宜本草等，近年来也在不断成长。相对于五年前来说，它们无论是在研发实力方面，还是在市场销售以及供应链方面，都有很大的进步，市场份额也在节节增加。
早前分析人士甚至表示，欧莱雅在某些细分市场领先对手，并不是说欧莱雅做的多么好，而是它的对手出现了问题。比如宝洁受累于高管流失，雅诗兰黛短板是高管本地化不足，缺少市场亲和力，而资生堂则被中日关系制肘。如果这些企业在短时间解决掉这些问题，那欧莱雅虎口夺食的难度更大了。事实上，这几家巨头都已开始调整策略，如资生堂不断调高在华销售目标，雅诗兰黛还改革了价格体系，拟缩小海外与内地产品差价。
更致命的是，大众市场对于欧莱雅来说，既是诱惑也是陷阱。毕竟，“对于欧莱雅中国而言，这些高柱子和高增长如果不能改变化妆品市场第二的这个事实，那么一切都是没有价值的。”一位专家曾经这样评论道，和宝洁在中国的策略不同的是，欧莱雅一开始就运用了多品牌的策略。尤其在大众化妆品领域，欧莱雅投入了最大的兵力，而药房专销渠道的两个品牌，其实也能理解成对大众化妆品市场的一个细分。
特别是如今全球销售增长下降，亚太市场增长放缓，中国市场大众品类乏力，竞争品牌咄咄逼人之际，欧莱雅只能一而再，再而三地启动了它的并购战车：2013年8月6日，欧莱雅以65.38亿港元收购美即。同年9月，又在首次在印度市场收购了印度护肤产品生产商Cheryl’sCosmeceuticals。10月，再次以闪电般速度提出以2.3亿欧元(约合18.4亿元人民币)收购资生堂集团旗下法国专业护肤品牌思妍丽Decléor和凯伊黛Carita的并购要约。与此同时，欧莱雅集团旗下品牌The Body Shop也宣布收购巴西有“山寨美体小铺”之称的美容品零售商 Emporio Body Store 51% 股权，并获得在2019年前增持至80%的选择权。
虽然短期来看，以上并购还不好判断成败与否。但美即控股截至2013年12月31日之前的6个月财报显示，公司实现净利润2732万港元，相比上半年的2 .07亿港元，下滑幅度接近80%。而且，有关人士曾经做过预测，由于欧莱雅收购美即总成交价高达65.387亿港元，若按美即当前的利润水平计算，撇除利率因素，欧莱雅要收回并购美即的并购成本，需等三百年。
集中兵力 左右逢源
但不管如何，中国市场是欧莱雅必须攀越的“珠穆朗玛”。2010年，欧莱雅中国一跃成为集团在全球化妆品销售的第三大市场。可在这样一个“老三”市场，欧莱雅市场份额仍然仅有其全球的14%。也就是说，中国市场之于欧莱雅还有巨大的提升空间。至少欧莱雅的预计是，今后5到10年，欧莱雅中国有可能超越美国成为欧莱雅集团旗下第一大公司。
而根据欧莱雅计划，未来10到15年，欧莱雅在全球要增加十亿消费者，占据全球人口1/5的中国无疑又是其最大的“希望田野”。因此，中国市场在欧莱雅集团内部的战略地位，甚至被提升至前所未有的高度，已成为欧莱雅亚太地区的决策中心、运营中心和研发中心。欧莱雅中国前总裁盖保罗此前甚至毫不讳言：欧莱雅中国下一步最核心、最重要的问题，便是对市场份额进行进一步拓展。
但如何进一步提升市场份额?毕竟，中国目前的经济环境并不景气，不少消费品牌都呈现增速放缓的趋势，欧莱雅中国近年来的增长速度逐年走低，2014年一季度甚至是近五年里销售额最低的一个季度。为此，欧莱雅不得不首次对旗下品牌进行“加减法”，在收购、引进一些新品牌的同时，砍掉一些表现相对欠佳的品牌：除了收购大众品牌美即，前两年还陆续引进了圣罗兰、科莱丽等高端品牌，同时还忍痛让本来表现不错的卡尼尔也退出中国市场，以为巴黎欧莱雅和美宝莲的进一步发展让路。
同时，在新媒介环境下，欧莱雅还更多地把网络、微博等新方式应用到日常推广中去。在欧莱雅品牌以往的推广投放中，传统媒体投入占据较大比重。但早在2010年，美宝莲BB霜推广就应用了多种媒体的整合，包括社交网站、博客等。而2011年戛纳电影节期间，如果有用户在百度上搜索 “欧莱雅”、“彩妆”、“时尚”等相关词条，只要他使用同一台电脑在当天的任何时间，再登录一家和百度有合作关系的网站，1秒钟之内该网站页面上就会出现一段“巴黎欧莱雅彩妆戛纳展”的视频广告。换句话说，用户被自己的搜索行为锁定了，使得广告可以追踪到，欧莱雅成为第一个在百度鸿媒体尝试投放的国际品牌。
在电子商务方面，欧莱雅与电子商务企业亿佰购物正式合作，亿佰购物负责欧莱雅旗下八大品牌(兰蔻、碧欧泉、植村秀、阿玛尼、科颜氏、赫莲娜、卡诗、羽西)商品在银行通路的推广销售。亿佰购物利用银行庞大的信用卡用户消费数据，形成了自己的一套销售模型，该模型依托信用卡用户的地区、年龄、性别、消费力、消费习惯等诸多关键字段，不断的将商品、渠道、营销三者进行匹配，使得产品的推广和投放都能够做到“有的放矢”的精准营销。
不独如此，欧莱雅与淘宝、乐峰以及聚美优品等网站都有良好合作。同时，欧莱雅一些品牌甚至还有自己的天猫店。另外，欧莱雅还开展了一些平台的创新，比如针对敏感肌肤的E-skin，是中国首个敏感肌专业诊断护肤网购社区，有近千万独立访问量。奢妍美网站则是其高端化妆品品牌的网络销售平台。现任总裁贝瀚青介绍，仅2011年，欧莱雅在电子商务渠道里的销售量就翻了一番。
“旅游零售也是我们一个非常战略性的渠道，如果把所有的品类加在一起，欧莱雅在旅游零售渠道排名第一位。”欧莱雅集团总裁安巩曾经介绍，40年前，最早推出在机场业务的就是欧莱雅公司。他认为，旅游市场每年有7%左右的增长，越来越多的国际游客带给渠道本身很多有机增长。此外，还可以很好地表达品牌。“比如，将旗下的香水品牌通过旅游渠道向消费者展示，使他们在机场等待过程中，有机会接触到我们的产品。”
欧莱雅还发现，中国女性非常重视皮肤护理，中国70%的美容消费都集中在皮肤护理方面。而都市男性则越来越注重外表，美容用品是他们尝试奢侈品消费的首选。为此，欧莱雅正积极开拓男士市场，目前在大众男士化妆品的市场份额是32%。
此外，欧莱雅在上海浦东设有研发中心。这个研发中心专注于研发适合亚洲人肤质的产品。这种为特定需求研发产品的策略是欧莱雅全球策略的一部分，旨在尊重各地域的审美、文化和生理特点。该中心的主要目标在于研发出适合中国女性皮肤和头发的产品。欧莱雅还利用本土材料来制作更多产品。比如，有4万种千年来为中国人所使用的植物材料经过了实验室测试。目前，实验室已经研发出了以竹子和茶叶中所含植物物质的产品。针对中国女性需求的、以美白产品为代表的一系列产品正在源源不断地被研发出来。
（来源：中国营销传播网）
