小业态专业店定位“小而美”，能够为消费者提供良好的购物环境以及服务，具有较大发展潜力。
未来有一天，传统超市和大卖场会逐渐被小业态专业店所取代。
也许这样的判断有些武断，但一个不可忽视的事实是传统超市和大卖场的市场份额正在被小业态专业店所蚕食。
烘焙店、化妆品店、母婴店、零食店、水果店等正在抢占各个市场。极致的品类管理、小巧的面积、精致的装修，让消费者耳目一新。
目前，小业态专业店正以惊人的复制能力迅速扩张，一场以小业态为核心的变革正席卷而来。深耕于某一行业或品类，以专业化、精细化、差异化和便捷化更好地迎合消费者的需求，这正是小业态专业店制胜的法宝。
转身“小而美”
一家零食店开业当月即可盈利。
在传统商超和大卖场看来不可思议的事情，却实实在在地发生了。
这就是安徽乐城超市旗下的“乐大嘴零食公园”，店铺面积仅80到200平方米，以售卖小包装零食为主，日均营业额却能达到8000至22000元。目前，乐大嘴零食公园一周就可开一家店，毛利也由过去的20%提高到了现在的35%至38%。
安徽乐城超市是商超企业里小业态的首倡者，2014年其成立了独立的小业态公司，旗下目前已经衍生出乐先生文具、乐大嘴零食公园、乐街、低温鲜菜市、乐食汇、乐园艺等六种门店形态。通过这种模式，既可以独立开店，又可以集中组合，一经组合就是一家完整的大卖场。
近日，乐城超市推出了新业态——生鲜传奇，专注于为消费者提供高品质新鲜食材，日销售额达到了3万元。
谁也不曾想到，十几年前，被大卖场吃掉的各种小业态专营店又一次卷土重来，逐步成为传统商超和大卖场的“品类杀手”。相比于传统超市和大卖场，乐大嘴这种小业态专业店具有很大优势。
在乐城超市总经理王卫看来，乐大嘴的用户模式是核心优势。他认为，零售业要适应消费者对专业和差异化的要求。“不是我们超市怎么变，而是我们要发现消费者在怎么变。”
在采购上，乐大嘴的采购标准是“不入我嘴，不进我店”。乐大嘴的采购人员要尝遍数百种食品，并在其中优中选优。乐大嘴的零食产品每月淘汰率达到30%，而每年的新品淘汰率是70%。
高频率的新品更换，这在传统的商超卖场里很难实现。更为关键的是，乐大嘴能够紧跟消费者和市场。“如果你还以为一种货物可以长期卖的话，这就是落后的想法。目前应该说没有所谓的畅销品了，只有变动中的不断适应消费者变化的产品。”王卫说。
市场模式在变，实体店应该比电商更加方便。王卫认为，商业未来一定会电子化，但一定不是电商化。“我们应该怎么变？我们要变得离消费者更近，就是最好的模式。我们开更小的店，离消费者更近，而且这样的店更加容易完成交易。”
在中投顾问零售行业研究员杜岩宏看来，传统零售企业逐渐衰落，并非是由于市场消费需求大量下滑，而是消费者的购物要求有所提高，而小业态专业店为消费者带来耳目一新的购物体验，即使是在互联网时代，依旧有较强的生命力。
为了降低成本，乐大嘴采取现款进行直采的方式获得了价格优势，毛利可以达35%以上。并且乐大嘴只有传统超市30%的能耗，因为这样的店根本不用冰柜，灯光采用的全部是LED灯。
从“大而全”转身“小而美”，更加贴近消费者，将是一种趋势。调整、改革、创新成为零售业寻求发展的必然选择。杜岩宏认为，小业态专业店定位“小而美”，能够为消费者提供良好的购物环境以及服务，具有较大发展潜力。
更好迎合市场需求
不仅是乐大嘴，深圳百果园也是把专业化、精细化做到极致的公司之一。其董事长余惠勇说，“一生只做一件事，一心一意做水果。”
实际上，水果销售非常难做，因为很少有人在产业链上做深入研究，特别是水果连锁运营。从产地种植、物流运输，到保鲜度和质量控制，再到零售终端的布局陈列，百果园的触角已深入到水果行业的全产业链中。目前，百果园在全国的门店已达1039家。
在质量控制上，百果园建立了一套自己的果品标准。将水果按照“四度一味一安全”分级，即“糖酸度、鲜度、脆度、细嫩度、香味、安全性”分成A级、B级、C级3个等级。不同的等级采购地、价格、运输、包装、营销上都会有所区别。
一般情况下，百果园大多销售A级果品，会有少部分B级中的果品，不出售C级果。
在损耗管控上，百果园也有着自己的一套系统。从产地发运开始到最后的终端，百果园梳理15个关键节点，包括运输方式、包装、配送、陈列、营销等，都跟损耗挂钩。百果园先将水果进行分类，按照耐储易损程度分为6等，不同易损等级的水果在货架管理、库存管理、运输管理、门店终端销售手法上都相互匹配，降低了综合损耗率。
在鲜度管理系统里，百果园会为每种商品设定可售卖时间，当时间临近，系统会自动报警，提示尽快处理商品。订单系统会根据历史数据、库存、天气情况、节假日、近期销售等五个因素，主动生成门店订单，店长只需做好审核工作。即使扔一个苹果，店长也要及时在系统中报损。
在水果来源上，百果园在国内有100多个直采基地，且国产水果直采比例达到了90%。
同时，百果园还指导种植基地按照百果园的种植要求来生产，从而促使产品达到标准。2002年，百果园在江西投资了1万9千多亩的种植基地。2004年，百果园又在海南投资了蜜瓜和木瓜种植基地。最近，百果园的葡萄园落户云南，面积约1000亩。
百果园有自己的进口水果全球采购系统，可以从来自美国、英国、阿根廷等16个国家的44个水果公司直接进货。
在物流方面，百果园每进驻一个大型城市都会自建一个城市物流中心，同时还会有区域和总部调配中心，物流信息在集团进行总调配，城市的物流中心负责具体操作。
再加上开店成本低、开店速度快、产品毛利高，传统超市和大卖场很难与之竞争。
解决多方痛点
这种专一的精神，在植物医生身上也体现得淋漓尽致。
植物医生中国总经理解勇表示，要做你擅长做的事。作为一家化妆品专卖连锁企业，2014年，植物医生年销售8.9亿元，同比增长达74.5%。另一个值得注意的数据是，在大多数实体零售企业压缩门店扩张计划，甚至是大举关闭时，植物医生反而增加了门店数量，从2013年的968家增长到了2014年底的1432家，一年时间增长了48%。并且预计到2015年年底，店铺将突破2000家。近年，其业绩更是保持了年均60%至70%的增长。
在信息系统建设和大数据运用上，植物医生也有独到之处。
解勇表示，我们知道我们的每一件产品都卖给了谁。通过后台系统，植物医生总部能够实现对销售的实时跟踪，包括在什么地方的哪个店铺销售了哪种产品，是哪位会员消费的，会员喜好、皮肤状况等，在后台都会有可视化的显示。
“互联网时代对实体连锁企业来说最重要的是什么?是用户。”解勇说：“植物医生最核心的优势之一就是，我们有最详实的用户数据。”
同时，植物医生根据后台数据，分析会员需求，开发出了备受欢迎的产品，更加贴近市场和消费者。
上海尚益咨询总经理胡春才表示，一切商业的创新都是围绕着当下消费者和客户的痛点来展开的，如果商业企业能够解决消费者的痛点，并且给利益相关者带去更高的利益，那么成功的概率就会比较高。
有专家指出，电商的杀伤力在于解决消费者商品价格高、购物不方便、商品的选择空间小、购买商品时缺乏参考意见等痛点，而小业态专业店像电商一样，既解决了消费者的痛点，又解决了企业自身和员工身上的痛点，因而能够颠覆行业规则。
