由超市周刊、龙商网主办，东道主成都红旗连锁股份有限公司协办的第十三届全国连锁商业发展战略研讨会暨第四届中国社区商业发展论坛圆满落下帷幕！
我们也将会议演讲嘉宾的精彩内容陆续刊发出来，共同分享！以下是本次会议的对话环节——社区便利店的创新方向：速食OR生鲜加强？
主持人：贵州津民超市有限公司副董事长兼总经理苏中凯
对话嘉宾：
WOWO便利（中国）创始人 汤耀华
北京物美便利店事业部总经理 董岗
广东上好便利店有限公司总经理 吕芳源
日本便利店业态资深观察者 蒲哲
梅特勒-托利多（上海）国际贸易有限公司 张华明
主持人：向优秀的零售企业看齐，是不是走到互联网上就优秀了？日本、德国和美国这些发达国家是怎么做的？日本现在前十位的超市年营业额第十名都比中国的第一名多，可日本才多大？首先有请蒲哲帮我们做一个分享。
蒲哲：之前工作经历中有4年在日本7-11工作的经历，回国后在7-11中国投资有限公司工作了一年，到青岛从一个没有7-11的地区搭建了一个有50家店的体系，所以对便利店行业有一点认识。
去青岛的时候，和基层员工一块儿打拼到了50家店的时候，一直是冲在一线，和一线员工一起做了很多事。便利店在国内认知度还是非常低。
主持人：认知度是什么意思？
蒲哲：比如说在便利店工作，我父母不知道便利店是做什么的，我赶快补充一句，24小时开业的小超市。他们说“哦，知道了。”
其实我也在思考，便利店到底是什么？这件事必须要考虑清楚，比如说我们跟超市比，我们跟社区的超市比，到底有什么优势？如果我们不能在顾客的心中有这么一个深刻的印象的话，其实顾客对于我们便利店这个行业来说就是24小时的小超市，他只认为我去买烟买水的时候到楼下装修的比较漂亮的“小卖部”去买东西而已。
这是我们从事便利店这个行业必须先考虑清楚的问题，我们自己的核心竞争力到底是什么？顾客在我们的便利店里到底可以解决在超市解决不了的，大卖场解决不了的，核心竞争力是什么？非常重要。
今天，我去参观了WOWO的中央厨房，之前我在日本见过7-11的中央厨房，包括全家的中央厨房，其实已经非常接近了，今天上午陈教授（首都经贸大学教授陈立平）也在讲中食的理念。
在日本，会把吃分成三个市场，我是一个80后，用我们通俗的语言来说就是外食是解决吃货的市场，内食，就是说在超市买产品回到家里自己做，这种是主要满足了自己很喜欢做美食的需求，中食市场满足了什么人呢？
8090后，既不愿意每周花七天的钱去餐厅吃饭，又懒得在超市买食材自己做，怎么办？楼下的便利店，WOWO也好，很多的便利店的产品也好，可能用他们的产品就可以满足我吃的问题。
北京的7-11也好，日本的7-11也好，不光是便当这个品类，还有一种是冷藏的即食产品，保鲜度是17天左右的产品，打开袋子，放进盘子里，基本上是加热三到五分钟可以成为家里的第三份菜、第四份菜的产品，也是未来便利店发展的趋势。
懒人经济是一个非常大的市场，其实便利店未来如何能满足80后90后这些懒人的需求，是非常好的发展方向，也希望这些观点可以得到大家的启发和思考。
主持人：前一段时间有一个去日本的团，有一个公司的董事长在日本的超市里买了200多盒便当，拍照，回去就准备自己做，最后结果是没做成，那么开发中食要掌握的核心技术是什么呢？需要什么样的条件？
蒲哲：首先去摸索顾客想要什么，其次才是我们能提供什么，技术上如何去做。
其实不是说一两天可以拉近的。确实很好，但我们公司做不了，我们没有这样的资金能力，没有这样的技术能力，在这样的情况下，我们应该怎么做？
主持人：今天我们谈到的就是速食，我想问一下这个在便利店里未来是一个什么样的发展趋势？它在便利店里是什么样的地位和作用？未来怎么做？
吕芳源：我们的观念是便利店卖的就是吃的，以前都是包装食品，现在这些是非标准包装食品，我们最主要的目标顾客是午餐人群，至于商品到底有哪些，便当、三明治、饭团、微波加热的粽子都可以。
我很赞成蒲哲讲的要先了解消费者，我来自于广东，是台湾人，目前在有1700家店的广东上好便利。
其实关键点是，未来在吃的方面，现场制作快速提供给消费者，在任何一个他想吃的时候不一定是正餐的时间能够提供给他喜欢的食物。
大家要在各个不同的地域，不同的资源条件和价格带之间去做选择，你的店有没有这样的资源可以做这样的商品，你周边的消费者能不能接受这一类商品，比如便当最好卖，在东莞很麻烦，因为外来人口很多，有四川人、湖南人有各个地方来的人，大家的口味都不一样，便当到底应该做哪一种？这就需要尝试，需要你勇敢地去改革。
我过去的经验是，一年至少开发50种以上的便当，这是很正常的，估计数量还少了。这当中的成本非常巨大，不是所有的企业都可以做到的。
大家一定要很审慎地选择，根据你自己的地区，你自己的能力，以及你对消费者的了解，怎么了解他？很简单，就是去试，这有一定的成本，但是你不试不知道，这也是我们自己的经验，我们现在在东莞地区的几个店都有做这样的事。我们也都是经过天使用户，我们招募了一批天使用户，由他们去试口味，由他们收集所有与这个商品有关的意见。
主持人：下面有请梅特勒-托利多的张总给我们做分享。
张华明：我们是超市行业的设备服务提供商，大家使用的电子秤就是我们提供的，我更多的是作为观察者来看待这个行业，主要想跟大家分享一些我们的观察。
便利店的定义主要是“便利”两个字，如何把店开在老百姓最便利的地方。有一个有趣的现象，按照这个定义来说国内有两个方向，一个是以速食便当为主的，比如7-11这种做的很好的速食便利店，提供午餐速食。
还有另外一种业态，这种业态没有得到关注，就是生鲜社区店，它里面的生鲜商品占了绝对的地位，可能要占到80%甚至更多，这里没有办法举出特别大规模的店，因为我们看到这些店还没有成为整个行业的方向，开起来不容易。
最近的一个例子就是合肥乐城开了一个生鲜传奇，在一个高端社区，那个社区一共是1686户人家，假设这个高端小区每户人家每餐花40块钱的话，那日均大概就有7万块钱左右的营业额。
那个店是6月份开的， 240平方，现在客流基本稳定在1500，日均销售3万。所以，我觉得光从数字角度来看其实真的是蛮光鲜的，早在他们开这个店之前合肥也有一个超市也开了这样一个生鲜占大比例的店。
这种店相比速食来说，可能比较适合在座各位去模仿或观察，因为速食配送的问题，中央厨房的问题，这些短期内不是我们在座超市客户已经具备的能力，必须再去学习，但生鲜社区店就不一样了，我相信随着这两年大家对生鲜商品的重视，很多超市已经具备了生鲜自营能力。
我们先说说生鲜传奇，在做这家店的时候数据怎么样呢？背后花的功夫是什么？
第一品类优化。240个平方，要盈利的话，如果说品种很少，顾客凭什么来？所以第一件事就是优化单品，现在240个平方最早上市2000个单品，之后优化到1800，现在大概1500，里面有肉、水产（不多），有禽类，奶制品，小比例的零食和水果蔬菜（水果蔬菜也不多），水果20多种，蔬菜30多种。
第二是成本。很多小店是死在成本上的，他们有一个成本控制就是人工，虽然有这么多生鲜商品，但并没有很多预包装人员，为什么呢？因为后端成立了一个配送中心，把很多预包装的活让配送中心承担了，换句话说，他如果后面再开这种店的话，预包装的活全部是后端来做，门店的后仓非常小，小到在座各位入住的房间大小差不多。这样一来，成本就降下来了。
还有一个成本是操作员，不像传统超市，大家知道生鲜商品涉及到称重，除了肉其他地方都没有电子秤，全部是在收银口做，收银口也只有三个。
再看一下合肥联家，现在开的每家店风格都不一样，没法统一。因为生鲜商品经营有它的特殊性，是不是在经营的过程中有一些东西要根据门店周围的客群差异可能卖的品种会不同，可能有一定的差异。
所以统一很难，导致你门店想开多就很困难，零售到今天我们有的时候，特别是小店，我们也许不见得要追求规模，我们要追求的是利润。
目前我们定位的便利有两种方向，一种是大家要学习，另一种可能是大家把现有的手上的资源调整一下，比如说单品优化一下，人工节省一点，结合地区的客群特点，是不是也是一种创新机会？
主持人：今天我们去了WOWO，下面有请汤总分享。
汤耀华：我在进四川之前我没有做过便利店，但我做了十年告诉我一个教训，我们中国奇奇怪怪的东西很多，到底学什么最重要？
我内心来说，我只认这两大派系7-11一个派系，全家一个派系。为什么说是两个派系呢？7-11清洁、明亮、简洁；全家就是比较温暖，比较卫生。它们30年走过了很多的路，所以我这十年也没有学太多，我基本上在全国各地看的便利店也不多，专门看全家和7-11，这是我的一个体会。
我觉得便利店来说，包括外形什么都像衣服一样，天天换都可以，店招也可以，可以装修成AOB一样的旗舰店也可以，但店的本质是什么？吸引客流的本质是什么？还是商品和服务，还是拓展力。
回过头来看一看，还有一点体会跟大家分享。我是上海人，到四川我觉得在7-11没有进中国以前，中国都有便利店了，超市都叫便利店，便利店都是超市，所以很难用便利店跟超市做一个严格的区分。
后来我也学乖了，你天天说便利店，到成都我就来开便利店，没有人相信我。后来总结了一下，传统超市便利店可能是社区型，服务的是中老年，我们相对来说是年轻的，我做了一个城市便利店像7-11、全家，我称作城市便利店，而其他的叫做社区便利店，我们做了一个区分。
后来我们又重新调整了领导班子，我给他们新的班子8个字：
“学习”，第一就是要学习，我个人认为走路还没有走就想飞了，好多人都是这样，先学习；
第二个是“仿照”，你看我就是典型的仿照，我承认我是仿照7-11，仿照全家，我都承认，仿照给我收获很多。2010年7-11进成都后，成都人民说了一句话让我很感动，说来了一家跟WOWO一样的店；
第三是创异，创新好像就是要多投资，高大上的品位，不是这样的，创异，有一点创新就可以了。后来我用麻辣，把关东煮里面加上火锅底料，成都人民就欢迎了。
最后就是“创新”，先走路，再跑起来，最后再飞起来。
主持人：对这一问题董总是怎么看待的？
董岗：在北京，原来没有便利店的概念，虽然有一些便利店品牌，比如说京客隆、好邻居还有物美等，但他们的前身应该都叫便利超市。
我理解的便利店和便利超市最大的区别是选择的目标顾客不同，最让北京人民理解、了解认同便利店的是2004年7-11进到北京，到现在10多年了，7-11在北京也只有178个店，不多。
7-11在北京之所以可以成功，就是把所谓的餐饮引进到了便利店，我们今天看到WOWO，看到9010、GOGO都在开，为什么？消费者会教会我们给他提供什么样的服务，同时消费者也会让政府支持我们，给一些非定型包装类的产品做出明确的要求和标准。
物美便利店起步很早，发展也不快，目前也只有150家店，但我们做了几个类型：
一种是在我们店里也会卖速食便当，物美走的方式是和供应商一起发展的，比如我们物美便利店卖的饭团和三明治和提供给北京7-11的饭团和三明治是一个供应商。
另外，快餐速食尝试冷链供应和热链供应，从北京市场来看，热链的销量比冷链销量大一倍，也就是说北方人还是喜欢吃刚刚炒出来的东西，所以这和食品安全以及行业标准可能是有差距的，这些都是我们要从事便利店的人要去思考的和先行探索的。
第二个类型就是我们讲的以前都叫社区超市，由于店铺面积小就改成了便利店，但店是改了，服务顾客的对象改了吗？如果没改，那么你还是便利超市或小超市，如果把结构改了，就叫便利店，也就是说客层或服务对象决定了你的业态。
在便利店里能不能卖水果、蔬菜，大家去看家乐福开的小型便利店就可以找到答案。
便利店这条路有非常广阔的市场，但每个地方要针对不同的顾客需求去开发适合顾客的商品，这样你的企业才会做得更好。
（编辑：糖依）
