厨鲜生目前仅有4家店，且面积都在300平方米以内，销售额平均3万左右，却引起了业内的广泛关注。究竟厨鲜生有何独特的魅力之处？为此记者对身为“生鲜三剑客”之一的河南金好来董事长吴金宏进行独家深入报道。
一提起生鲜，吴金宏极为坦然的说， “我 1998 年开始做超市，现在已经很资深了，然而生鲜我们做了很多次，一直处于进进出出的状态。”五年前在一次极为偶然的机会之下，吴金宏坚定决心要做生鲜，把生鲜推上去做以后便再也没有退。
谈及此，吴金宏有些许的欣慰，“如果我们当初没有坚持做生鲜，可能企业现在就没有什么竞争力，也谈不上今天有厨鲜生这个业态。我们在做生鲜的路上交了许多惨痛的学费，但是我认为是值得的。”做生鲜从来不是一件极为简单的事情，而是需要一个团队不断去积淀，哪怕对于人们心中的生鲜专家，仍旧走了一段极为坎坷的探索之路。不断地思索是吴金宏一路走来必胜的法宝，而他最开始思索的，便是生鲜经营模式的问题。
便利打造小业态的经营模式
南永辉北家家悦，这两家超市皆是让人耳熟能详，而他们的大店经营模式也有其独到之处。永辉超市偏重于前台，比如说采购，家家悦超市则更偏重于后台中央厨房的打造，走的有点像日式的方法，但是按照中国现在的国情来说家家悦的经营模式稍微超前了一点。
现在中国的老百姓仍旧需要买点东西回家自己做，还做不到很精细化的给顾客提供一桌菜。因此在吴金宏看来永辉模式更加的适合现代的中国，然而永辉的模式再好，那也是属于永辉的，走别人走过的路并不稀奇，难的是如何开辟出一条属于自己特色的生鲜道路。
吴金宏细心地观察到如今的大卖场 形式并不可观，老百姓需要的已经不再是 以前大卖场的大而全，而是由大众化消费 向个性化消费在转变。
大众化消费就是为去大卖场买的更全更便宜的商品，但是 80 后、90 后要的是更方便，更新鲜，更个性的购物环境，这是大卖场所满足不了的。
消费者不是不花钱，实际上是消费在升级，如果抓住这个机遇，超市的前景还是可见的。 于此吴金宏在经营金好来超市之余， 倾力打造了厨鲜生这个小业态模式品牌。
小业态模式离顾客更近，生鲜品类齐全， 且价格便宜，环境干净整洁，可谓是好处 多多。但是吴金宏说小业态的生鲜模式还 有一点是致命的，就是出卖了大卖场的核 心品类，然而这也是小业态模式极有优势 的一个重要原因。
后台保证高的营业额
“以前大家都在关心着便利店怎么开，这种小业态的生鲜店大家都没做过，目前都在沟通探索，后台的难度应该是最大的。”吴金宏向《今日零售》记者介绍说，200平方米的店要想保持营业额，员工的劳动强度是非常大的。为了减少员工的劳动强度，企业就必须要将前台做的很多的工作全部转移到后台，因此，对于后台的要求就更高了。
生鲜商品的特性是有一些需要按照小时计算，对于物美度、配送以及现场的管理要求比较高，这与大卖场的方法不同。因为大卖场有高客流，来客数对于商品的设计的宽度更宽，而厨鲜生的来客数一般为每日1200到1500左右，且只经营一部分的商品，所以小店的经营难度比大卖场大得多。
难并不意味着要退缩，而是更要把内 功练好，把后台、资源、商品捋顺才开始 进行市场的拓展。厨鲜生目前拓展的计划 主要是在郑州，希望3年能开100家店。 当《今日零售》记者问及拓展的风险有哪些时，吴金宏说，“扩展没有风险，可能 最大的挑战是能不能满足顾客的需求，而 店的劳动强度是足以支撑你能盈利的。在 现在大量的商铺空置、租金下降的情况下， 选址拓展的机会还是空前的。”
品质企业立足之本
《哈姆雷特》中有一句极为经典的台词，“生存与死亡，这是一个问题。”放在超市里面来说就是商品品质的高与低，这也是一个问题。而吴金宏就在致力于解决这个问题，比如说大米，天价大米太贵，但是低价大米的质量不良，如何去选择性价比比较好的大米就需要超市自己把握。
据了解厨鲜生最近选择了一款大米，不仅价格能够做到很低，而且保证用的是东北大米，这就是商品品质的一种体现，大米的选品并不是一个个例，而是吴金宏选品的一个折影。
厨鲜生选择商品的核心理念是并不一味的追求过大的品牌，而是希望能让顾客花很少的钱得到更多的品质，更好的东西，也就是拥有高的性价比的商品。 如何选品只是一方面，消费者更关心 的一点是要如何保证食品的安全。
在厨鲜生吴金宏有四种方法来保证食品安全：
第一，与产地进行合作。厨鲜生在源头采购时与产地进行合作，能够保证产品在根源上是值得信任的。
第二，与大的品牌商合作。吴金宏与正大、双汇、众品等大的食品商合作，无论是物流还是食品的安全等各方面都能获得顾客的认可。
第三，中央厨房的打造。通过厨鲜生自己加工食品来保证商品的品质。
第四，打好准入关。厨鲜生对于进场的商品要求较高，目前大多数产品一般由厂家来检验食品的安全，但是针对金好来的自有品牌，吴金宏今年已经开始委托第三方来检验。
商学院独特的人才培训体系
在整个零售行业之中，吴金宏所创立的商学院有着开创历史先河的意义，他首次把人才培育以流水线的方法来做，这边进去，那边成品就能出来，这一点上，厨鲜生便有其他企业所不能及的竞争优势。
吴金宏说，“无论从基层员工到专业 的技能培训，到储备干部培训，到店长培训， 到采购培训，我们都有一整套课程，但是 生鲜要求的技能更高一些。”如何将生鲜 做到最好，最为重要的还是人才的培养。
在采购方面吴金宏有三点妙招，一是利用老采购带新人采购，二是让老的采购带薪出去和同行一起交流学习，将更丰富的经验与更及时的信息带回到企业，三是把员工的收入与员工创造的价值挂钩，使其增强劳动的积极性，提高工作效率。
老的员工体现出应有的价值，新的员 工有广阔的发展空间。吴金宏在给员工创 造优良的工作环境的同时，同样是在为自 己企业的发展打好根基。在资本剥削与互 利共赢面前，吴金宏无疑选择了后者。
经营商品商业本质的回归
零售业究竟应该做什么？这是吴金宏经常思考的问题。现在许多的企业都在谈农产品的基地直采，然而这并不是一件容易的事情。比如说水果可以采全球，但是蔬菜最好在与店面相距三百公里以内，不要跨界采购。
吴金宏认为农产品直采应该是根据企业的规模，根据单品而定的，大部分直采并不现实，批发商的作用便在此体现了。批发商提供的服务需要进一步升级，而零售业需要做的就是回归商业的本质，去用心的经营商品，商业本质的回归
经营商品本身。在吴金宏看来，现在的零售业皆扮演着二房东的角色，并没有真正的去经营商品，导致得到的毛利低，而真正的去经营商品去赚钱才该是零售业的王道。作为零售商应该直接的去经营商品，去采购核心商品，甚至是直接定制商品，进而掌握商品的主动权。
当提到电商对传统零售业的冲击时， 吴金宏说，“电商这块不容易，我们以前 也做过两年，目前的电商商店全部停了。” 线上和线下皆有自己的经营模式，全渠道 的想法固然美好，但是并不符合市场规律， 因为市场是有严格的细分的，做什么课程 的事就要跟着什么课程，与其生活在处于 对电商的恐惧中，零售业倒不如做好自己 的商品，有效发展自己的优势，提高核心 的竞争力。
来源：《今日零售》
作者：孟祥云
