企业创新需更快、更准、更狠

在经历了持续数年的下滑、关店之后，一代鞋王百丽正式从港交所退市，市值缩水约2/3。

尽管并不像有些媒体说的那样——百丽衰亡了，倒下了，事实是，百丽仍然是我国市场占有率最的女鞋品牌，而且与达芙妮持续亏损不同，百丽仍然在盈利；但显见的是，百丽还处在下降通道上，而且似乎还没有找到扭转颓势的有效办法。

这样的局面无疑令人唏嘘、感慨甚至扼腕。

有女人的地方就要有百丽，有百货商场的地方就要有百丽的身影！

这两句霸气十足的宣传语，百丽真的做到了！

但人们耳熟能详的一句广告语——“我是百丽，百变所以美丽”，百丽没有真正做到。

百丽由盛而衰的真正原因，就是没有跟上时代的变化，落后于消费变革。

从大方向上看，百丽未能准确把握消费趋势，与引领潮流渐行渐远，被越来越多的年轻消费者抛弃。

这几年，人们总说女鞋市场萎缩，其实并非女人们不爱买鞋，而是消费的风向变了，在越来越随意、任性的穿着搭配风潮中，越来越多的爱上了运动鞋、休闲鞋、智能鞋，百丽们的市场不相干的小伙伴掠食了！

不是鞋业市场萎缩，而是消费需求转移，这就是趋势，而趋势是个要命的东西，顺之则为“风口”，逆之则成“风灾”，逆风而行，事倍功半。

从产品来看，百丽近年出新太慢，创新能力严重不足，过于正式的正装鞋形象，让很多人丧失了试穿的兴趣。

据说从图纸到成品，百丽需要3-6个月的时间，而时下很多互联网鞋品牌引入快时尚理念，每周推出的新品多达20余款。

近几年先后流行的小白鞋、绑带鞋、绒球装饰鞋等，无一出自百丽及旗下品牌，曾经引领鞋业潮流的百丽，变成了市场的跟随者。

有媒体认为，自2011年推出松糕凉鞋之后，百丽再无爆款。

越来越多的鞋业品牌玩起了“生活方式”，大胆跨界，将产品线延长至眼镜、手袋等时尚佩饰，百丽则通过代理、收购等方式，把运动、服装纳入了经营，这些新业务为百丽贡献了一半左右的收入。

但这些业务基本各自为政，未能很好地集成、整合，集合店的尝试也仅限于旗下鞋履品牌。

从渠道上看，百丽错失了电商、购物中心等新兴渠道，其主阵地依然是百货店，但百货店是“零售寒冬”的重灾区，其主流地位已然让位于购物中心，下降依然是主旋律，边缘化的趋势越来越明显。

百丽并非没有作过努力和尝试，但迄今为止，购物中心进不去，线上渠道也没有大的起色，百丽就这样一步步沉沦。

正所谓“成也萧何败也萧何”，百丽在其创始人兼董事长邓耀的带领下，一度走向辉煌，也是在他的掌控中，如今的百丽陷入困境。

邓耀没有参与百丽此次私有化，而是选择了套现离场，与他一起离开的，还有CEO 盛百椒。他们的选择，或为百丽迎来了新生的机会。

盛百椒认为，自己已年满65岁，“能力及价值观上难以再为公司带来大贡献”，而邓耀已达83岁高龄。

虽然年龄未必是问题，“60岁的人、30岁的心脏”者也不在少数，李嘉诚先生已近90高龄，仍直接管理着庞大的家族企业。

但百丽与李氏企业（长实、和记黄埔等）毕竟有很大不同，前者是市场敏感度极高的时尚行业，而后者却是以资产“套利”的传统模式，前者的主体服务群体为年轻消费者，而后者更多的是投资、地产、货流、电信、银行等泛基础设施，李嘉诚可以依靠自己灵敏的市场嗅觉、快速的买进卖出赚钱，而时尚行业很大程度上是靠创新驱动、要用产品说话，掌舵人不会玩电脑、不懂网络社交，很难准确把握消费需求变化，难以捕捉市场脉搏。

在这个快速变化的年代，勤奋、踏实是做企业所必须的，但仅仅依靠勤奋和踏实还不足以成就一家企业，特别是时尚行业的龙头企业。

还有最重要的一点，百丽的过去太成功了，即使是现在的黯然退市，也依然创造了港交所私有化交易的最高纪录，巨大的成功已经变成了百丽成功转型的最大障碍：

百丽在百货店渠道形成了近乎垄断的优势地位，这使得它在购物中心初兴时缺乏兴趣，致使后来基本丧失了“占领”购物中心的机会；

它的实体店网太密集了，数万家实体店也曾是百丽最优质的资产和强大竞争力，但也正因此，电商兴起时，百丽上线的必要性并非那么突出，及待它意识到必须“两条腿走路”时，庞大的实体店制约了它放开手脚拓展线上渠道，毕竟线上线下的利益难以平衡；

环境变了，资源与包袱、经验与短板的转化往往在须臾之间。

而转型无异于一场革命，革别人的命易，革自己的命难。特别是要牺牲巨大的既得利益，去试水前途未卜的新领域，更是难上加难。就跟摩托罗拉、诺基亚、柯达一样，以往巨大的成就、耀眼的成功、特别是巨大的现实利益也成为百丽转型求变的巨大障碍。

百丽可能很难依靠邓耀的带领走出今天的困境，从学徒至今，邓耀在鞋履行业浸润了60多年，要讲专注、专业的确无人能及，但在巨大而深刻的市场变化面临，过去的经验已不足为凭，而60年形成的思维定势、行为习惯却可能成为束缚创新的牢笼。

而新的股东——高瓴资本、鼎晖投资却有可能打破僵局，开启新篇。

首先，与邓耀60年局限于鞋履行业不同，资本关注的行业、产业、企业更多，眼界开阔，见多识广，友军众多，市场敏锐度更高，捕捉消费热点的能力更强。尽管它们未必专业于鞋履，但这恰恰可以让百丽减少束缚，轻装上阵。事实上，现在颠覆行业巨头的，更多来自“外行”的跨界打劫；

其次，作为百丽新的第一股东，高瓴资本曾投资腾讯、滴滴、美团、蔚来汽车、摩拜单车等新兴科技企业，能在较短时间组建一支强大的技术团队，帮助百丽弥补在双线打通、数据驱动、跨界融合、智能连接等方面的短板，一旦将其改造为“新制造+新零售”的新百丽，盘活现有资产、焕发“第二春”也许为时不远；

最后，百丽的基本盘依然良好、稳固，品牌知名高，市场占有率大，盈利能力强，这样的优质条件与资本、技术结合起来，与高瓴、鼎晖投资的企业合作起来，特别是如果能以大数据洞察市场需求，智能连接消费者，解决产品创新、渠道受阻、适时库存等问题之后，百丽实现“王者回归”的可能性极高。

毫无疑问，百丽是一家非常优秀的企业，它的困境极具代表性：再强大的企业，纵然在传统模式下做到极致、极限，在动荡的市场格局之下，在深刻的变局之中，依然可能陷入困境甚至面临生死考验。

正如马云所说，这个时代变化有多快？超乎你的想象！没有一种商业模式能长存；没有一种竞争力能永恒；没有一种资产能稳固！

所以，企业创新需要更快、更准、更狠，只有这样，才能暂时跳出生老病死的生命周期，不碰触到发展的“天花板”。

显然，百丽今天的困境，跟它的转型创新不够快、不够准、不够狠有关：

先说“快”，以往百丽的创新速度领先行业，所以它成了“鞋王”；但近几年，百丽落后了，在产品创新上，在一些新兴品牌的对比之下，百丽由此前的引领者变成了跟风者；

马云说“你要修你的屋顶，要找阳光灿烂的时候，你要创新，一定要在企业好的时候。如果你那时候懈怠了，风雨来的时候你就完了。”百丽的“慢”，还体现在创新的时机有点晚，没有在企业处在高位时主动转型；

再说“准”，早前，百丽似乎没有看清鞋履搭配的任性化发展方向，没有看清女鞋运动化、休闲化消费风潮，没有看清电商、购物中心渐成主流消费渠道的趋势走向，将宝错押到了百货店，虽作了大量的创新尝试，但未能紧扣时下的消费热点；

最后说“狠”，很显然，百丽对自己不够“狠”，它未能果断处置庞大的百货门店，舍不得放下巨大的线下既得利益，割裂不下多年来的成功经验、盈利模式，而这束缚了它深度转型、颠覆创新的手脚。

当然，更快、更准、更狠地创新，说起来很容易，做起来太难，它需要跳出行业看行业、跳出企业看企业，需要以“局外人”的眼光重新审视企业，需要以壮士断腕的决心，放弃一些既得利益，更需要开放合作、借智借力，以大数据、智能技术捕捉市场风向、洞察消费需求变化，使困扰企业的新品设计、订货、库存等难题得到更灵活、更高效的解决。

显然，数据和技术是百丽的短板。而时下，任何一家企业，特别是处于时尚漩涡中心的时尚业，在快时尚落后于超快时尚的当下，迅速变成一家数据驱动的技术公司，就显得尤为急迫和必要。

而现在，私有化给了百丽这样的机会。（老笑）