作为执行层面，存在的最大价值就是要把老板的目标实现

在2018年5月11日举办的第十六届全国连锁商业发展战略研讨会生鲜总监平行论坛上，贵州合力超市生鲜副总王鹏进行了《生鲜经营突破》的精彩分享。以下是演讲速记精选。

当前市场环境下，合力超市连续几年的开店与销售均在以两位数的速度在增长。重要原因之一就是在生鲜经营与创新方面的积累与突破，下面从采购、运营、物流等方面分享如何实现企业生鲜经营的核心目标。

把控商品“勤汰抓”

采购第一要勤跑基地，合力超市的生鲜商品基地直采率达到80%以上，把生鲜基地直采作为一种常态化工作；第二要勤思考，善于总结，周例会、月例会不允许谈虚的；第三勤行动，生鲜采购和常规采购最大的区别在于生鲜采购要动起来，走出去。

汰就是淘汰商品的思路，2016年我们公司的战略目标是商品一定要越多越好，那年我们对采购的要求就是要天天开发商品，当年我们的生鲜单品达到了5000多个。今年我们也有新品开发计划，同时我们的主题还是要对商品进行淘汰。

我们控制品数、提高单品，更加推崇的是爆款单品，标准首先是民生商品，再就是季节性商品，保证把中间所有环节全部要取消。

淘汰滞销商品，把销售不好的商品淘汰掉。比如把单品年销售1万元以下的淘汰掉，但这样做的后果是所有门店打电话给我们，比如有的商品可能销售不是很好，但从商品结构上讲，是我们必须要卖的。

今年我们的商品目标是加强淘汰，所以今年我们引进一个商品非常困难，首先必须要讲明为什么要引进该商品，该商品对我们的销售贡献在哪、毛利贡献在哪，采购一定要讲清楚。

抓就是要全力抓好“必须经营商品”，在年度销售里面，对你的销售或毛利有重大贡献的商品叫“必须经营商品”，每个月都应该对商品状态进行梳理。按照不同门店业态，商品分为必须经营商品和可选经营商品两类。

每年我们都有一个52周商品计划，做一个商品年度计划，对必须经营商品的控制是采购经理的硬性指标，比如今年共选了采购经理控制的100个单品，这100个单品年销售达到500万元以上。

采购生鲜讲究“短平快”

生鲜经营运转周期一定是越短越好，我们要求生鲜商品在整个物流中心或者在卖场停留的时间一定要最短。

平就是价格，生鲜就是追求相对低价。我们所谓的低价是相对低价，比如像前段时间，一个区总给我打电话，说我们的小芒果卖到7块多，别人才卖3.99，我看了一下卖3.99元的小芒果说，低价是相对同等品质的，品质不同价格自然不一样，一定是同等商品你的价格最低，才是所谓的低价。

快是要求门店营运人员一定要对当地市场非常清楚，比如竞争对手的主力商品是哪些、季节性商品的竞价是怎样的，门店管理人员一定要高效协同，近年来我们提倡大生鲜，就是营运和采购合而为一，成立生鲜事业部。

生鲜商品卖不动，有三种原因，质量不好，价格贵，不好吃。从整个生鲜来讲，我们有没有毛利、口碑好不好更多取决于营运现场，采购能做的事情就是商品在当地有没有竞争力，比如他经营的商品在当地有没有，如果有，成本有没有优势，这对门店非常重要。

我们采购有条不成文的规矩，当季商品如果在农贸市场看到上市了，三天之内没收到采购给我的采购信息，这个采购就要受到处罚。

生鲜物流一定要实现收货快，发货快,不能让生鲜商品在物流中心停留的时间太长，要求当天采购当天必须到店。

第二个就是稳，生鲜配送过程一定要按照商品属性定，比如前段时间门店反映最大的问题就是芒果，芒果到了超市拆开一看，商品验收时质量非常好，但到了柜台就开始发黑。通过倒推排查，发现芒果是和蔬菜车一起到店的，芒果保持的温度是12度左右，如果和冷藏车快速降温又快速升温，芒果开箱的时候非常漂亮，但到下午颜色就会发黑，所以运输途中我们一定要注意商品属性。

第三个是准，物流中心考核的是门店的单品满足率和单品到货率，比如我今天下了100个单品，你来了98个，单品到货率是98%；另外单品数量的满足率，比如我100个单品，每个单品都有数量，但单品到货率不足或者单品数量不足，我们一定从单品的满足率和单品的到货率来考核。

董事长一般谈的都是战略层面的问题、是方向，我们这个层面谈的是执行力，当时我有很大的困惑，就是我们每次谈的事情到最后做出来的结果很可能不是我们想要的东西。

我发现我们在谈计划时，会谈很多存在的问题，针对谈到的问题制定改善措施时，我们制定的方案跟我们谈的问题却没有关系。这是我们碰到的第一个现象。

第二个现象就是我们每周都在制定计划，但最后这些计划落实的结果怎么样，我们不知道。

第三个，我们采取工作倒推法，定很多周计划，但这些周计划做得怎么样我们不知道，我们就调整思路，周会你要汇报的第一件事就是上周你工作的完成情况，没有完成的要在这周制定的工作计划里体现。

工作计划首先是目标设计，我们的工作计划制定一定是以公司的战略目标为指导。比如今年生鲜商品要突破6千万，这是公司战略目标，到了下一层就是1月份做多少万，一直到12月是不是达到6千万。今年我们的目标任务是要销售突破500万的单品达到100个以上，这100个单品我们就会分解，水果哪几个单品可以突破，干货哪些单品可以突破，肉、水产、冻品都分解。如果不分解，最后这个目标就一定不会实现。

比如说今年公司给我的任务目标是工作安排一定要明确明晰，一定要很清楚地告诉他今年我们要做什么，结果是什么。我们整个集团公司今年给我们安排的就是整个生鲜毛利率要增长1个百分点，意味着给公司净利润贡献1500万。

随后我们就分解，猪肉毛利率提升从哪些方面提升，这就要和猪肉采购督导列很多详细计划，比如水产毛利率要提升30%以上，水产销售要提升30%以上，今年的水果比如苹果毛利率要提升2个百分点，比如袋装大米今年的毛利率要提升多少，这些工作一定要全部很明晰地落实到类别甚至落实到单品上，一定有相关的责任人。一定要落实到类别和单品上，考核就是要看所说的类别是增长还是下降了，如果下降同样也要分析，只有这样这项工作才有可能完成。

很多企业在快速发展过程中会面临人员跟不上。所以我们今年每三个月要对管理和销售业绩做得不好的干部统一进行培训，比如生鲜经理，你应该掌握哪些技能让营运部全部列出来，培训的时候就培训这些，如果一个员工多长时间教不会他，就说明这个流程有问题。比如有一个督导给员工培训了一个星期，回来这个员工还是不会分割，后来才了解到督导到门店去就自己搞猪肉分割，也不管员工，所以培训了一个星期员工还是不会分割。

如果我们只安排工作，不监督、检查，不回头看，下周又安排其他工作，最后会出现什么问题？我们天天安排工作，但每件都没有落实，因此必须要求整个采购营运过程，每天都有人检查。

第五就是追责问责。

做的人一定要清楚做了之后会得到什么，不做的人也一定要知道不做会得到什么处罚，如果我们只有安排没有培训检查，工作想要完成难度是非常大的。我想不管是营运采购或者物流，这些专业性的问题的管理思路一定是相通的，如果我们再好的工作思路执行不下去，也是空话。

所以，作为执行层面，我们存在最大价值就是要把老板的目标落地实现。