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冠超市林永强:提升商品力是关键

来源:龙商网 作者:赖章平 2019-09-24
9月24日上午9时,以聚合之力为主题的2019年蚂蚁商联年会正式于安徽合肥揭开序幕。此次会议参会人数共计1100人,60多家参展商。下午2时,继上午精彩的蚂蚁商联年会后,开启了以商品力为主题的第三届自有品牌大会。福建冠超市董事长林永强以冠超市自有品牌营销...

龙商网&超市周刊讯(赖章平 合肥报道)9月24日上午9时,以“聚合之力”为主题的2019年蚂蚁商联年会正式于安徽合肥揭开序幕。此次会议参会人数共计1100人,60多家参展商。下午2时,继上午精彩的蚂蚁商联年会后,开启了以“商品力”为主题的第三届自有品牌大会。福建冠超市董事长林永强以“冠超市自有品牌营销经验分享”为话题,展开演讲。

以下为林永强演讲摘录:

今天我就我们冠超市这几年在自有品牌的一些实践给大家做报告。演讲题目是“自有品牌的那些事”。

    通常在我们开启自有品牌这个事情的时候,就需要问一些问题,大家有一些疑虑、一些讨论,我在行业里面跟很多朋友或行业的同行做交流,做自有品牌的企业大致的想法都一样,都希望是改善供应链和提升商品力。但是,不做自有品牌的这些企业,他们有各种各样的理由跟原因,实际上有没有答案,我认为不管做和不做都是对的,因为你要知道,你自己是谁,你要往哪里去,你在什么位置上

第二个问题,经常会被问到,什么时候做自有品牌,大家有一个体量的问题,就是我在什么规模的时候,我开始启动我自有品牌的战略其实,最重要的还是得要提升商品力。

    我们也有把商品做得非常好的,也有行业的龙头老大,所以这个事情就在于各家自己对这个事情的一个看法,所谓的一把手工程,一把手把这个事情看得有多重要,什么时候做,也是各家自己的一个选择。从何做起,从什么地方开始,当然很多企业都是从最简单的品类,前面演讲者提到,最容易、最常销的品类做起。

在开始之前,你一定要有一个团队,这个团队的准备至关重要,这个团队必须对你的商品非常了解,他们原来做过采购,但是这个采购绝对不是坐商,一定是行商,你们知道蚂蚁商联内部的采购团队,他们通常不是坐在办公室,等着大家把所有自有商品的厂商把商品送上门,一定是行商。

    通常你还需要一个设计团队,很多零售企业把设计的事情外包,但是你至少要有对你的产品包装有把握能力的人,假如没有,你的起步会非常困难,我们商联在这个事情上,至少费了半年的功夫,而且还不见得很成功,大家可以看到第一阶段“我得”的产品,花了半年的时间。

    同时你还要有一个营销团队,原来供应商的商品给到你,你是不需要考虑太多,它甚至有陈列指引,它有促销,告诉你怎么促销,你不需要考虑太多,现在你是自有商品,你自己就是本身这个商品的运营工,所以营销的这个事情从一开始你就必须要有考虑。

    接下来我说下我们冠超市自有品牌的情况。目前我们是双品牌运营,刚才荷兰一位专家提到,说在欧洲有零售商品牌的自有品牌,也有非零售商,自己零售品牌的自有品牌。我们的自有品牌有两条线,一条是冠惠,另外一个是guanpark,guanpark我们认为是周边的衍生品,和我们的企业文化有关,和我们企业的体系有关,我主打是粉色的群体。

    目前涉及的品类有四大品类,第一个当然是最容易的,就是食品、家居。对应蚂蚁商联的自有品牌应该是“我得”跟“极货”。实际上我们的理想重点在后面这两个品类,这两个品类至关重要,一个是服饰品类,另外一个是生鲜品类。服饰类目前行业内都没有太成功的案例,除了大润发和沃尔马在服饰品类已经有一定的经验和积累,我们区域的门店做服饰品类都没有成功的案例,甚至从开始导入都没有看到。

另外,生鲜,也是未来非常重要的自有品牌的品类。这个跟未来生鲜的可追溯,或者是食品安全,大家对食品安全的关注会有极大的关联。就是大家购买生鲜商品的时候,他一定也是要按品牌购买的。目前沃尔马已经小有成效,我们跟沃尔马有很多自有品牌的交流,他们在这方面已经找到了感觉。为此,他们都在各个区域匹配他们生鲜冷链的配送舱,加速自有品牌的开发能力。

    服饰我们希望能够做成类似优衣库这样的。这一部分,我更多的跟吴总有过沟通,任何一个区域的品牌都不太具备这样的能力。这一部分我更希望通过蚂蚁商联的企业,大家集合力量在服饰品类里面有所拓展,吴总在品牌的挑选选择上已经在做准备,就是我们用品牌。

    生鲜部分也是一样,区域有各自的优势,各自地域的优势,我在东北、我在西北,我在福建,各种基地都在我们的周边,大家都把周边的食材礼物起来,用我们统一的标准来做生鲜自有品牌,未来会有很多很多的机会,这个也是蚂蚁商联在做的事情。

    今天上午我在听会议的时候,郭会长和我们私下里做交流,你冠超市有发展自己的自有品牌,蚂蚁商联也发展自有品牌,那么你怎么平衡这个事情?这个实际上也是我们做自有品牌的困扰,我们走的比较早,早期冠超市在这一块走的比蚂蚁商联要快一些,所以我经常跟老吴吐槽,我说你整个蚂蚁商联这么多企业集合在一起,做得比我还要慢,但是最近让我看到比较大的惊喜,突然间蚂蚁商联开始发力,远远超过我们的速度跟成效,所以我现在在考量这个事情,我们自己是不是有必要再做自有品牌,是不是能够把这个精力跟资源节省下来,集中在蚂蚁商联来做这个事情?

会长给我的一个提示非常好,说你可以参考一下把主要品类交给联合组织,自己研究一些地域性的品类,这样子整个自有品牌就丰富起来了,你把主品类,比如“我得”和“极货”,你把在地的一些品牌加进去,甚至未来可不可以考虑,跟我得商量,就是我得品牌在自己的范围内做一些细分品类的自有品牌,这样整个效果会提高很多。

    虽然说这么多,我们现在目前在400个左右的自有品牌,销售占比3.65%,利润占比5.49%,这个数据我觉得不是太好,但是后面这段话让我感觉到非常有自信的一部分,就是我们已经形成了消费者认知,在我的门店里面,顾客已经知道冠惠品牌,而且你的品牌质量很好、价格很好,这和我们当时的初衷,我们叫优品低价。

今天吴总分享说,说我们要做5%的销售,10%的利润,这一点我不太认同。会长今天在这里说自有品牌不应该只追求毛利率,我们现有销售里面,前台毛利率是29%,后台毛利率是9%,这个毛利率不合理,所以我希望我的团队把毛利率降低到30%以内,我觉得它的销售更重要,就是你的商品力更重要。

我个人前几个月带团队到沃尔玛学习,跟沃尔马商品的团队交流这个事情,他们说他们的目标是五年之内,他的毛利率保持每一年拉开跟它的竞品一个点的价格差,是什么意思?就是说它的商品利润是一定的,不需要再加大,但是我的商品的竞争力是在不断的加大,这才是我们做自有品牌的一个逻辑,我不希望看到我得或者极货,或者冠惠在卖场定很高的毛利,可是没有很好的销售,实际上我们所有的商联成员在这种间会遇到这样的问题。所以我并不会拿29个点的毛利,我不低于供应商通道的商品毛利,但是我们取得更好的竞争优势,这是我们需要做到的。

    我们商品的逻辑跟所有做自有品牌的企业都一样,优品低,为顾客选择商品,提升供应链效率的重要一步。其实提升供应链,我们有各种各样的方法和途径,我们觉得这个是重要的一个环节,而且开市客在中国这么火,它有一点我觉得特别好,就是它要用25%的自有品牌倒逼供应商提升它的效率,我们做了自有品牌以后,我们在供应商通道的这些效率又会被挖出来,因为我们在做自有品牌同类商品,做商品所有这些成本分析、品质分析、标准分析就会得到供应商在这个链条上的加价力不够高,我们一起跟供应商讨论,供应商你是不是要去调整你的利润结构,这个实际上也在倒逼着我们商品供应链条的效率提升。

    自有品牌操作策略好质量、低价格重设计

    好质量:我们现在在行业里面,因为有很多的交流所以在商品导入上就会有很多的行业资源跟优势。

    低价格我们这里面有一个单品是玉米油,这个低价格不见得是低毛利,这款玉米油我们在这个分类里面,我们只有一支单品,我们的单品数的比例只有0.92,产生的销售占比是8.60,但是在毛利的贡献中,我们占到整个品类的21.21%。所以通过这样的自有品牌,我们整个把玉米油的品类的毛利提升了,虽然只有一只单品,但是一只单品贡献出来的销售和毛利,对这个品类的毛利有这么大的奉献。

我们在2017年总结,通过自有品牌给全体毛利提升大概0.5个百分点,当时规模还没有这么大,所以通过做自有品牌还是有不断的优化是成长。

    重设计:行业里有这样一个标签就是说设计是最小成本的投入。这是我听雷军分享他小米逻辑的时候想到的。小米刚开始做手机的时候,我们就认为它是一个屌丝产品,最近和小米交流,他们说小米主要的用户都是白领阶层,为什么很多人都喜欢用小米的产品,它开始的众筹做得非常火。首先设计相当棒,他说设计是花了钱,但是它的设计实际上是摊到每个成品的成本极低,但是这个设计对打动顾客和吸引消费者有很大的作用。

    好的设计是对消费者的引诱,这个也是荷兰的那位大师说的,产品的包装设计是对消费者的引诱。大家知道,一个好的产品是始于颜值的,那么多好的产品,凭什么顾客选择了你,所以这个设计非常的重要还要强调视觉的一致性所有的产品是可辨识的冠惠的一致性风格。

冠惠的品牌营销我们定义为非常“惠”生活。做自有品牌,昨天在论坛上,会长也提到说,自有品牌开发占比,执行面上占90%,自有品牌对零售的价值。真正了解顾客,而不是供应商提供,建立清晰和与众不同的品牌,这个品牌肯定跟别人不一样;有助于我们从竞争中做差异化,大家想象,如果你的自有品牌上面有两千只,你是不是瞬间跟隔壁的竞争对手拉开了竞争的距离,就是你形成了你的竞争壁垒;不受一线品牌的摆布,获得更高的毛利;吸引顾客购买到真正有性价比的商品,降低溢价和渠道成本,获得更高利润率,打造忠诚度,容易与顾客建立起情感关联。

    对顾客的价值:高性价比的商品,减少生活成本预算;统一而稳定的质量保证,简化购买过程,不需要考虑和选择太多;不为广告/品牌溢价,经销环节的价格虚高买单;减少花费在搜寻产品或者零售商信息上的时间。

    店内营销:门店是我们的,我们想怎么做就怎么做,所以门店营销是成本最低的,所以我们可以尝试多种多样的店内营销活动。

    让顾客看到的地方都有我们自有品牌的展示,我们在行业获得一个奖,不断的传导给小费者,在超市入口,超市主要通道,我们不做供应商广告,我们有冠惠自有品牌的这些宣传。同时配合门店宣传,有很多软文营销,在门店把商品的故事讲透。

    自有品牌3个关键的因素需要跟大家分享:1、不懈地开发顾客需求的新商品;2、更有效率的营销和更有效果的沟通;3、取决于得到强有力的执行。

    自有品牌的难点: 1商品品控专业性和持续性:你对产品的专业度,包括品质的持续性的把控; 2、商品的周转率考验:我们现在动用了三千万的资金在上面,所以这是一个高成本的事情,你要做这个事情,要做这样的准备。3、商品采购成本优势不明显:商品质押的风险。 4、从上至下层的贯彻执行重视度的考验。

    自有品牌是战术,更是战略。自有品牌是长期的战略,一个企业要想发展自有品牌,一定要放在战略位置上考虑,可能是五年、十年的过程,所以大家什么时候做,要不要做,怎么做,我觉得大家一定有自己的答案,当你还没有准备好,各个区域的联合,大家协同,这都是很好的方法和机会。

        

    

    

 

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