龙商网&超市周刊讯（赖章平 合肥报道）9月24日上午9时，以“聚合之力”为主题的2019年蚂蚁商联年会正式于安徽合肥揭开序幕。此次会议参会人数共计1100人，60多家参展商。下午2时，继上午精彩的蚂蚁商联年会后，开启了以“商品力”为主题的第三届自有品牌大会。福建冠超市董事长林永强以“冠超市自有品牌营销经验分享”为话题，展开演讲。
以下为林永强演讲摘录：
今天我就我们冠超市这几年在自有品牌的一些实践给大家做报告。演讲题目是“自有品牌的那些事”。
通常在我们开启自有品牌这个事情的时候，就需要问一些问题，大家有一些疑虑、一些讨论，我在行业里面跟很多朋友或行业的同行做交流，做自有品牌的企业大致的想法都一样，都希望是改善供应链和提升商品力。但是，不做自有品牌的这些企业，他们有各种各样的理由跟原因，实际上有没有答案，我认为不管做和不做都是对的，因为你要知道，你自己是谁，你要往哪里去，你在什么位置上。
第二个问题，经常会被问到，什么时候做自有品牌，大家有一个体量的问题，就是我在什么规模的时候，我开始启动我自有品牌的战略。其实，最重要的还是得要提升商品力。
我们也有把商品做得非常好的，也有行业的龙头老大，所以这个事情就在于各家自己对这个事情的一个看法，所谓的一把手工程，一把手把这个事情看得有多重要，什么时候做，也是各家自己的一个选择。从何做起，从什么地方开始，当然很多企业都是从最简单的品类，前面演讲者提到，最容易、最常销的品类做起。
在开始之前，你一定要有一个团队，这个团队的准备至关重要，这个团队必须对你的商品非常了解，他们原来做过采购，但是这个采购绝对不是坐商，一定是行商，你们知道蚂蚁商联内部的采购团队，他们通常不是坐在办公室，等着大家把所有自有商品的厂商把商品送上门，一定是行商。
通常你还需要一个设计团队，很多零售企业把设计的事情外包，但是你至少要有对你的产品包装有把握能力的人，假如没有，你的起步会非常困难，我们商联在这个事情上，至少费了半年的功夫，而且还不见得很成功，大家可以看到第一阶段“我得”的产品，花了半年的时间。
同时你还要有一个营销团队，原来供应商的商品给到你，你是不需要考虑太多，它甚至有陈列指引，它有促销，告诉你怎么促销，你不需要考虑太多，现在你是自有商品，你自己就是本身这个商品的运营工，所以营销的这个事情从一开始你就必须要有考虑。
接下来我说下我们冠超市自有品牌的情况。目前我们是双品牌运营，刚才荷兰一位专家提到，说在欧洲有零售商品牌的自有品牌，也有非零售商，自己零售品牌的自有品牌。我们的自有品牌有两条线，一条是冠惠，另外一个是guanpark，guanpark我们认为是周边的衍生品，和我们的企业文化有关，和我们企业的体系有关，我主打是粉色的群体。
目前涉及的品类有四大品类，第一个当然是最容易的，就是食品、家居。对应蚂蚁商联的自有品牌应该是“我得”跟“极货”。实际上，我们的理想重点在后面这两个品类，这两个品类至关重要，一个是服饰品类，另外一个是生鲜品类。服饰类目前行业内都没有太成功的案例，除了大润发和沃尔马在服饰品类已经有一定的经验和积累，我们区域的门店做服饰品类都没有成功的案例，甚至从开始导入都没有看到。
另外，生鲜，也是未来非常重要的自有品牌的品类。这个跟未来生鲜的可追溯，或者是食品安全，大家对食品安全的关注会有极大的关联。就是大家购买生鲜商品的时候，他一定也是要按品牌购买的。目前沃尔马已经小有成效，我们跟沃尔马有很多自有品牌的交流，他们在这方面已经找到了感觉。为此，他们都在各个区域匹配他们生鲜冷链的配送舱，加速自有品牌的开发能力。
服饰我们希望能够做成类似优衣库这样的。这一部分，我更多的跟吴总有过沟通，任何一个区域的品牌都不太具备这样的能力。这一部分我更希望通过蚂蚁商联的企业，大家集合力量在服饰品类里面有所拓展，吴总在品牌的挑选选择上已经在做准备，就是我们用品牌。
生鲜部分也是一样，区域有各自的优势，各自地域的优势，我在东北、我在西北，我在福建，各种基地都在我们的周边，大家都把周边的食材礼物起来，用我们统一的标准来做生鲜自有品牌，未来会有很多很多的机会，这个也是蚂蚁商联在做的事情。
今天上午我在听会议的时候，郭会长和我们私下里做交流，你冠超市有发展自己的自有品牌，蚂蚁商联也发展自有品牌，那么你怎么平衡这个事情？这个实际上也是我们做自有品牌的困扰，我们走的比较早，早期冠超市在这一块走的比蚂蚁商联要快一些，所以我经常跟老吴吐槽，我说你整个蚂蚁商联这么多企业集合在一起，做得比我还要慢，但是最近让我看到比较大的惊喜，突然间蚂蚁商联开始发力，远远超过我们的速度跟成效，所以我现在在考量这个事情，我们自己是不是有必要再做自有品牌，是不是能够把这个精力跟资源节省下来，集中在蚂蚁商联来做这个事情？
会长给我的一个提示非常好，她说你可以参考一下把主要品类交给联合组织，自己研究一些地域性的品类，这样子整个自有品牌就丰富起来了，你把主品类，比如“我得”和“极货”，你把在地的一些品牌加进去，甚至未来可不可以考虑，跟我得商量，就是我得品牌在自己的范围内做一些细分品类的自有品牌，这样整个效果会提高很多。
虽然说这么多，我们现在目前在400个左右的自有品牌，销售占比3.65%，利润占比5.49%，这个数据我觉得不是太好，但是后面这段话让我感觉到非常有自信的一部分，就是我们已经形成了消费者认知，在我的门店里面，顾客已经知道冠惠品牌，而且你的品牌质量很好、价格很好，这和我们当时的初衷，我们叫优品低价。
今天吴总分享说，说我们要做5%的销售，10%的利润，这一点我不太认同。会长今天在这里说自有品牌不应该只追求毛利率，我们现有销售里面，前台毛利率是29%，后台毛利率是9%，这个毛利率不合理，所以我希望我的团队把毛利率降低到30%以内，我觉得它的销售更重要，就是你的商品力更重要。
我个人前几个月带团队到沃尔玛学习，跟沃尔马商品的团队交流这个事情，他们说他们的目标是五年之内，他的毛利率保持每一年拉开跟它的竞品一个点的价格差，是什么意思？就是说它的商品利润是一定的，不需要再加大，但是我的商品的竞争力是在不断的加大，这才是我们做自有品牌的一个逻辑，我不希望看到我得或者极货，或者冠惠在卖场定很高的毛利，可是没有很好的销售，实际上我们所有的商联成员在这种间会遇到这样的问题。所以我并不会拿29个点的毛利，我不低于供应商通道的商品毛利，但是我们取得更好的竞争优势，这是我们需要做到的。
我们商品的逻辑跟所有做自有品牌的企业都一样，优品低，为顾客选择商品，提升供应链效率的重要一步。其实提升供应链，我们有各种各样的方法和途径，我们觉得这个是重要的一个环节，而且开市客在中国这么火，它有一点我觉得特别好，就是它要用25%的自有品牌倒逼供应商提升它的效率，我们做了自有品牌以后，我们在供应商通道的这些效率又会被挖出来，因为我们在做自有品牌同类商品，做商品所有这些成本分析、品质分析、标准分析就会得到供应商在这个链条上的加价力不够高，我们一起跟供应商讨论，供应商你是不是要去调整你的利润结构，这个实际上也在倒逼着我们商品供应链条的效率提升。
自有品牌的操作策略是好质量、低价格和重设计。
好质量：我们现在在行业里面，因为有很多的交流所以在商品导入上就会有很多的行业资源跟优势。
低价格：我们这里面有一个单品是玉米油，这个低价格不见得是低毛利，这款玉米油我们在这个分类里面，我们只有一支单品，我们的单品数的比例只有0.92，产生的销售占比是8.60，但是在毛利的贡献中，我们占到整个品类的21.21%。所以通过这样的自有品牌，我们整个把玉米油的品类的毛利提升了，虽然只有一只单品，但是一只单品贡献出来的销售和毛利，对这个品类的毛利有这么大的奉献。
我们在2017年总结，通过自有品牌给全体毛利提升大概0.5个百分点，当时规模还没有这么大，所以通过做自有品牌还是有不断的优化是成长。
重设计：行业里有这样一个标签就是说设计是最小成本的投入。这是我听雷军分享他小米逻辑的时候想到的。小米刚开始做手机的时候，我们就认为它是一个屌丝产品，最近和小米交流，他们说小米主要的用户都是白领阶层，为什么很多人都喜欢用小米的产品，它开始的众筹做得非常火。首先设计相当棒，他说设计是花了钱，但是它的设计实际上是摊到每个成品的成本极低，但是这个设计对打动顾客和吸引消费者有很大的作用。
好的设计是对消费者的引诱，这个也是荷兰的那位大师说的，产品的包装设计是对消费者的引诱。大家知道，一个好的产品是始于颜值的，那么多好的产品，凭什么顾客选择了你，所以这个设计非常的重要。还要强调视觉的一致性，我所有的产品都是可辨识的冠惠的一致性风格。
冠惠的品牌营销我们定义为非常“惠”生活。做自有品牌，昨天在论坛上，会长也提到说，自有品牌开发占比，执行面上占90%，自有品牌对零售的价值。真正了解顾客，而不是供应商提供，建立清晰和与众不同的品牌，这个品牌肯定跟别人不一样；有助于我们从竞争中做差异化，大家想象，如果你的自有品牌上面有两千只，你是不是瞬间跟隔壁的竞争对手拉开了竞争的距离，就是你形成了你的竞争壁垒；不受一线品牌的摆布，获得更高的毛利；吸引顾客购买到真正有性价比的商品，降低溢价和渠道成本，获得更高利润率，打造忠诚度，容易与顾客建立起情感关联。
对顾客的价值：高性价比的商品，减少生活成本预算；统一而稳定的质量保证，简化购买过程，不需要考虑和选择太多；不为广告/品牌溢价，经销环节的价格虚高买单；减少花费在搜寻产品或者零售商信息上的时间。
店内营销：门店是我们的，我们想怎么做就怎么做，所以门店营销是成本最低的，所以我们可以尝试多种多样的店内营销活动。
让顾客看到的地方都有我们自有品牌的展示，我们在行业获得一个奖，不断的传导给小费者，在超市入口，超市主要通道，我们不做供应商广告，我们有冠惠自有品牌的这些宣传。同时配合门店宣传，有很多软文营销，在门店把商品的故事讲透。
自有品牌3个关键的因素需要跟大家分享：1、不懈地开发顾客需求的新商品；2、更有效率的营销和更有效果的沟通；3、取决于得到强有力的执行。
自有品牌的难点： 1商品品控专业性和持续性：你对产品的专业度，包括品质的持续性的把控； 2、商品的周转率考验：我们现在动用了三千万的资金在上面，所以这是一个高成本的事情，你要做这个事情，要做这样的准备。3、商品采购成本优势不明显：商品质押的风险。 4、从上至下层的贯彻执行重视度的考验。
自有品牌是战术，更是战略。自有品牌是长期的战略，一个企业要想发展自有品牌，一定要放在战略位置上考虑，可能是五年、十年的过程，所以大家什么时候做，要不要做，怎么做，我觉得大家一定有自己的答案，当你还没有准备好，各个区域的联合，大家协同，这都是很好的方法和机会。
