便利店华东硝烟弥漫，如何走出商品“大同小异”困境？

“都是同一个师傅教的，破不了招啊！”

影片《邪不压正》里的这句台词，用在当下格局的便利店局势，再合适不过了。

相比于包装类快消品的低毛利，鲜食以高利润被便利店企业所重视。而当下中国主流的便利店品牌在商品结构上，大多在效仿日系的7-ELEVEn，逐渐提高鲜食在门店中占据的比例。

据了解，7-ELEVEn的鲜食销售占比达50%，全家的鲜食销售占比超过40%，以数据驱动的新型便利店品牌便利蜂投资了华北、华东的优质鲜食工厂，武汉Today则对外宣称鲜食销售占比平均在35% - 40%······

都在学7-ELEVEn做鲜食，但是目前来看，彼此都很难破彼此的招。

上周，一位日系便利店高管在微信朋友圈，就一款网红面包商品对同行喊话，引起零售界同行和媒体的广泛关注。

事件的起因是，便利蜂与罗森便利店都推出了一款网红的小狗造型蛋糕，外形上高度相似。因为一款自营商品，引发便利店企业高管在朋友圈公开喊话，这种事情不多见。

《零售老板内参》认为，这背后的逻辑体现在：随着区域性市场被打开，当下便利店行业竞争愈发激烈，而企业之间彼此目的性商品的独特性并不突出，导致“个人魅力”差异化小，致使行业出现大同小异的打法。

对于破解便利店商品结构存在较小差异化的僵局，在消费者“千人千面”的需求前，未来便利店还需要更多的探索和创新，去寻找属于自身独特化的商品结构。

因此，建立便利店独有的“人格魅力”依然是个任重道远的课题。

在中国创业，其实就是一场对消费者的博弈——人口基数众多，大概率事件总有可能出现。

为了解决商品结构差异化和独特性这一问题，便利店从业者不惜代价都要建立自己的鲜食工厂。而鲜食工厂对企业来说却是一把双刃剑，运营得好则可能像7-ELEVEn或全家这样具有高回报的收益，但这需要较高的时间成本；倘若后续盈利能力或者资金供给不足，则可能出现如同131便利店的惨状。

即便这是一生一死的考验，便利店企业若考虑未来可持续发展以及企业独立性的话，鲜食工厂却是一件不可不做的事情。拿到红杉2.4亿元的见福便利店创始人张利，此前在一次行业演讲中公开表示，“即使不断推倒重来，也要将我们自己的鲜食供应做出产业化。”

便利店的大后方基地不断完善，与前端市场抢夺战渐现白热化，令整个赛道这两年急剧升温。行业分析人士认为，华东地区的竞争硝烟，是一场全家中国和罗森中国等原有便利店品牌的市场保卫战，同时，也是便利蜂等新型便利店新秀和挑战者的市场抢夺战。

据了解，罗森中国在华东地区的门店数正在突破2000家的大关，直接冲击全家在华东地区的市场占比地位。而便利蜂在整个华东地区的门店数已突破至115家，美宜佳也从今年推出全国市场战略后，首瞄华东，开店已全面展开。

资本加持之下，新的竞争者无疑带来了很大的挑战和冲击，原有的竞争格局正在打破，市场局面可能面临重新洗牌。

鏖战之下，要想打破另外一个区域同类门店竞争格局，没有强大后端供应链的资源优势等是不可能实现的。正如步步高尝试进军重庆市场败走，但永辉超市却能走出福建。如今的便利店企业也将是如此，基于成熟的大后方供应，加之对商品独特性的研发，是便利店站稳其他区域市场的必要条件。

众所周知，后端供应链和商品研发方面，鲜食更是重中之重，鲜食也凭借超30%的毛利率，30%以上的销售占比，被业界认为是帮助便利店盈利的黄金品类。

据媒体报道，全家曾在台湾新竹新丰建设第三座鲜食工厂，包含土地成本后，总投资额高达11.6亿元。而武汉中百与罗森达成合作后使用的中百大厨房，投资额也在3亿元左右。

新入局的竞争者和新型便利店，在这方面也是不遗余力，被行业内认为便利店领域“新物种”的便利蜂，开发并迭代了大量自有品牌，笔者此前去门店探店，发现甜品、关东煮、包子等自有商品很受欢迎，跟顾客交流普遍反映比较喜欢，“口感和味道不错”。

安徽邻几便利店董事长刘忠建告诉《零售老板内参》：“便利蜂的发展一直受业界关注，一是庄辰超的打法与线下传统的便利店打法不一样，更加注重线上线下融合，二是便利蜂的快速拓展及整合鲜食工厂的模式非常犀利及独特。”

2017年初，便利蜂还投资了北京7-11鲜食合作工厂呀咪呀咪。

便利店的商品结构普遍呈现的严重同质化，成了当前行业竞争的一大瓶颈。所以，在存量市场中去挖掘新的变量成为便利店的一道新考题。

《一杯关东煮，亿万经济账》一文中提到，相比而言，国内消费者对于鲜食有着更宽容的心态。据调查，12.1%的消费者进便利店会购买店内料理，再算上关东煮10.4%，饭团寿司8.5%、包子、三明治等鲜食的购买比例，总体数据侧面反应了中国消费者对鲜食相对信任的态度。

数据来源：阿里研究院&德勤-便利店的下一站

鲜食具有高粘度的引流属性，这非常考验企业的研发能力，即商品迭代周期及打造爆品能力。日本有家在迭代周期非常极端的企业——玉子屋，一年365天中便当可以做到天天不同。据数据显示，平均日销13万份便当，一年营收90亿日元（约6亿人民币）。其打法很像美国的会员店Costco，以及德国的连锁超市阿尔迪（ALDI），以最大限度降低经营成本，给用户带来最大的优惠。

那这么好赚钱的经营方式，为什么在中国便利店行业就没有广泛出现呢？

《零售老板内参》认为，不管是阿尔迪还是Costco，其建立的价格竞争优势的前提在于基于本土化的强大供应链优势，而中国现代化的便利店供应链基础深厚的企业并不多；其次，相较于日本，中国人口基数庞大，千人千面的消费格局，使得便利店不得不多品类经营以满足多样化的需求。

这就需要便利店在商品的迭代周期上下苦功夫，据统计，全家的鲜食产品更新率在50%左右，每年会撤换掉现有2500 -3000个商品中的70%的产品；7-ELEVEn根据消费者的喜好，每周会更新8至10种鲜食产品。

“就产品研发来讲，我们会根据消费者购买鲜食商品的top榜进行汰换。其次，季节性的变化以及所在人群的结构也会决定着我们推出的是鱼香肉丝，还是凉面。”位于华东地区的一家品牌便利店告诉《零售老板内参》。

对自有商品的研发，其他便利店品牌也在投注重要资源。《零售老板内参》也了解到，便利蜂目前运营着业内靠前的全品类库，覆盖300多个分类。此外，为追求新品推出速度，其商品的月换新率甚至超过日系便利店。

便利店鲜食目前是消费者高频刚需的品类，普遍采用的方式也是以消费者高复购率为主，辅之以其他新品类。部分便利店会以单个爆品推出网红产品，或研发本地化餐饮产品去提高用户粘性。比如，Today霜淇淋、每一天的麻辣烫、便利蜂的酱肉包子，以及罗森的肉夹馍等等。

总而言之，开发独特的商品，实现商品结构差异化，对于便利店来说是竞争的核心命脉，就犹如一部电影吸睛的主演，其他诸如服务体验、高效的物流配送，以及智能化的系统，是电影中的视觉特效处理，起到更好的优化作用。