10亿年销区域商超的活法与死法

2018年，很多区域零售商开始感觉到了压力。

尤其是在三线市场，深耕一地一城占有当地超市较高市场份额，年销体量在10亿-20亿元规模的中小区域零售商，感受到了市场的风变。

一

优势

整体看，全国性的大卖场大概是从2012年开始出现经营拐点，逐步步入转型调整期。

但因为城市级差，从一线城市到二线城市再到三四线城市，影响呈现出时间差。很多主要经营大卖场的三四线城市商超，事实上到2018年——一个宏观经济形势表现不理想的年份，才真正感受到“不景气”。往年都有两位数的增长在2018年开始变成持平。

全国性大卖场品牌的渠道下沉，以及新兴业态的纷出，则让市场竞争加剧，三线市场区域零售商毛利开始承压。

区域实体零售商基本上都有学习能力强、灵活性足够等长处。依靠敏锐捕捉信息、主场优势、地方资源，深耕了当地市场。一直来，他们的利润表现都不错。

他们较早在当地构建了仓配物流基础设施，抢占了优质商铺资源等。由于时机抓住了，相关业务体系构建的成本都很低。

以山东为例，作为农业大省，当地政府很早前对冷链等方面的投入就非常重视，当时，全国要做“试点”时，10家全国性试点企业中有6、7家企业是山东企业。发展到现在，一些市场人士甚至认为，现在山东的冷链资源是过剩的。

因此，如果是在当时那个时期，抓住相关机遇构建了业务体系的区域零售商，他的成本优势就非常大。整体呈现出了一个明显的资源型经营特征。

这种资源型经营特征的门槛价值在于，同质化的内容进不来，比如再做冷链物流等，构建成本，及门槛成本跟以前比肯定是更高的。

不利的地方则在于，这种资源型经营的复制性相对不好，一个地方拿到资源，不代表能在另一个地方拿到同等资源，时机错过就比较难跨区域发展。所谓“也走不出去”。

主场优势则是让区域零售商建立了本地的人才团队。团队也具有比较明显的本地化特征。

学习能力方面，三线区域零售商，他们最早学家乐福，后来是学沃尔玛、大润发、永辉。很多区域零售商抓住了自营生鲜的改革红利，甚至是早于家乐福、大润发、沃尔玛等大卖场，开始在专业化的生鲜经营上深耕，形成了差异化。

二

外部形势

但市场发展到当下阶段，变化也正在产生。

区域商超曾经自傲的生鲜经营，现在小店都学会了。社区生鲜店、夫妻老婆店、杂货店、小超市都开始做生鲜，他们距离消费者更近，经营很灵活，与大卖场形成了差异化，所以肯定会有市场分流。

区域超市如果自己做社区小店，目前阶段又缺乏一定能力和一些工具，比如线上，所以，现在很多情况是，自己做小店客流不足，开着开着，很多账都算不过来，相关项目许多都停了。

全国性的大卖场呢，如大润发、沃尔玛近年生鲜业务进步又非常大，且都在下沉市场。区域商超的优势又快没了。

整体来看，目前的情况是，整个全国性商超品牌在加速渠道下沉，互联网公司在线下跑马圈地，在掀起行业的密集整合。区域零售商再用传统的方式，靠开几家店来影响一个城市，做到密集布点，已经很难。

顾客购物不便的痛点已被电商解决，类似盒马以打通线上线下的形式，或是阿里零售通、京东便利店整合夫妻老婆店，及拼多多等以线上集单的模式做供应链新电商，都在对三四线城市区域零售商造成分流。

区域商超的差异化优势在渐渐抹平，市场同质化也变得开始严重。线下店铺数饱和，线上竞争大，在专业化的细分领域里，休闲食品、母婴、美妆、水果等各种专业店又比大卖场做的专注。

这是外部形势。

三

内部形势

而内部形势呢？在经营上，一家实现超过10亿元年销规模的三线区域超市企业，一方面，意味着其在本地城市的扩张基本饱和。再扩张，就得向外走。而要向外跨区域扩张，本身从全国来看，商超是个存量市场，区域经营则呈现出资源型经营特征，全国性的扩张机会已经没有了。无论进入哪个城市，都会面临一个当地市场的激烈竞争，每个区域基本上都有一家本地的龙头。依靠同质化的内容是走不出去的。

另一方面，由于走不出去导致经营体量较小，10亿元-20亿元年销规模的区域零售商本身在供应链上，可做、能做的事情不多，受制于KA 渠道固有的模式，以及自身议价能力弱，区域零售商无法拿到有竞争力的商品价格。体量较小、抗风险能力相对较弱也很难做自有品牌。随着市场竞争加剧、分流渠道增多，以及市场宏观面的增速下滑，现在，三线区域零售商的毛利开始承压。

区域零售商做供应链，体量决定了其本身没有足够能力，原来都是供应商送货，送啥卖啥。甚至，很多区域零售商在当下还是传统的门店陈列费用撑起经营毛利的进场费、渠道费的“二房东”模式。这其中的种种灰色体制，让区域零售商的供应链变革，或许比从零开始还困难。因为会受到原来固有模式、思维、内部机制的限制。

这恰如宽广超市集团总裁陈慧民的观点：“过去实体零售商超做的其实是物业型公司、资源型公司，而不是专业化的经营型公司、供应链公司。”

规模体量也直接决定零售商是否能建立一套很好的员工训练机制，过规模才有办法建立。而没有这套训练机制，也就很难谈得上跨区域复制。

四

未来

从大方向来看，区域实体商超的发展，是要成为专业化的经营型公司、供应链公司，要有差异化，这样才会有更好的市场竞争力。

问题的关键则在于，如何去实现。

专业是有门槛的，非一日之功。更好的员工训练机制、供应链构建则需要体量和更大范围市场影响力基础。

优化毛利结构，及实现新阶段下的差异化则来自于鲜食、自有品牌等业务，这些能否实现也取决于市场份额、覆盖密度和供应链能力基础等。比如要投工厂、投鲜食、投中央厨房，没有足够产出，也是很难做的。

《商业观察家》认为，现阶段，单个三线城市区域零售商去推行相关改革，一方面可能会面临一个时间窗口，体量更大的企业进步非常快。另一方面，受资源能力有限影响，单个企业能做到什么程度，也不好讲。

因此，抱团合作、联采、一体员工培训、建立更紧密的协作联盟可能会是一个更现实的做法。

总体来看，区域商超正步入转型期，这个过程，会有人掉队，也会有成功者。在2019年，联盟、自强，或被整合，都将可能看到。