明明那么难，为什么「自有品牌」成了零售商的热词

 

[ 亿欧导读 ] 消费者需求不断改变，消费市场升级提速，带给了零售业前所未有的机遇和挑战。就在这样的大环境中，自有品牌正在崛起。通过激发自有品牌的潜力，赢得消费者的青睐，正在成为一股新的趋势。

最新发布的《2020中国自有品牌达曼白皮书》显示，随着消费行为的快速变化，中国零售格局也发生着翻天覆地的改变，自有品牌已成为当前零售业的新蓝海。99%的零售商均对自有品牌发展持积极态度，93%的零售商计划在自有品牌上增加投资，半数的零售商计划在未来2、3年内开发超过100个单品。

事实上，2019年，国内零售商提速自有品牌正在成为一个鲜明的新趋势。自有品牌在过去两年的销售额增长了26%，同期快消品整体增速只有11%。

盒马今年孵化了第一个全国性盒品牌纽澜地，推出“高山鲜”，持续在扩大其创立起来就开始启动的自有品牌家族。新零售连锁咖啡瑞幸11月上线自有品牌“瑞幸坚果”。沃尔玛中国今年不仅对原有 “惠宜”全面升级，还将新的快时尚自有品牌George带入国内。自有品牌同样成为了永辉超市的业绩驱动力。上半年，44个自有品牌为永辉贡献了15亿营收（C端7.86亿元、B端7.14亿元），而2018全年永辉自有品牌的销售也不过16亿元……

更高的利润率、加大与上游品牌商的话语权以及差异性粘住消费者，这些都成为了国内众多商家发力自有品牌的原因。

美国零售巨头沃尔玛是自有品牌的老玩家。早在1983年，他们就推出了首款自有品牌——狗粮品牌Ol’ Roy。随后，他们对推出自有品牌的热情越发不可收拾。从狗粮到服饰，从食品到快消品，从玩具到床上用品，沃尔玛的自有品牌无所不包。目前，沃尔玛供应的自有品牌数量达到319个，覆盖20个品类近3万种商品。

1993年诞生的惠宜是沃尔玛自有品牌的代表，已被推广至全球8个国家，覆盖食品、日用品等76个品类。在国内，惠宜涵盖的商品囊括了食材、酒水饮料、快消品等2000多款。

对标某个领导性品牌，再以更低的价格推出相同或者更好质量的商品是惠宜等自有品牌的特点。为此，沃尔玛的自有品牌大多由工厂直接生产，节省中间环节。合作厂商包括专业的代工厂和大型品牌厂商。

由于可更直接、及时地获取消费者数据，并通过对领先品牌的研究，沃尔玛得以对产品进行“再创造”。换句话说，领先的制造商品牌在产品的研发、推广、包装方面都为自有品牌提供了借鉴。

由于价格上更有优势，惠宜等商品会被刻意摆在制造商品牌的旁边，方便消费者进行比价。同时，卖场内的大量广告不断宣传自有品牌在价格或质量上的优势，强化其在消费者心中的印象，比如沃尔玛就试图树立“质优价更优”的自有品牌形象。

这种对标某个领先品牌的策略使利润从制造商流向零售商。首先，由于零售商只会在制造商品牌的产品受到市场认可后，才会推出自有品牌。因此，他们不需要为推广、研发新产品承担过多的风险。其次，在砍掉中间环节后，自有品牌往往拥有更高的利润率。最后，通过建立某一品类的自有品牌，零售商在面对品牌商时掌握了更多话语权。

并非所有自有品牌的目的都是为了获取高利润率。「零售氪星球」研究近年零售商自有品牌，会发现一些零售商通过价值创新，针对消费者某些特定需求而推出自有品牌，换句话说，顺应消费升级，以及大数据和AI技术的加持，尤其是一些新兴零售商推出的自有品牌会有一波新红利。

盒马创始人侯毅曾提到一个细节，他观察到消费者在商场购买牛奶时，总是会挑选摆在后面的牛奶，因为那是最新鲜的。针对消费者的这一需求，盒马推出了主打当日奶的自有品牌产品——“日日鲜”鲜牛奶。

盒马深入了产品的研发环节，通过重塑供应链的方式实现打造具有独特品质的商品。日日鲜牛奶的制造商恒天然为了这款产品，改变了原来按部就班的规范流程。从奶罐车出发到鲜奶被运抵华东，再到卸车生产和出厂检验，所有程序均在一天内完成，最终实现了停留在货架上只有24小时的鲜奶供给。

新鲜程度被提升到了极致，但价格并非高不可攀。750ml的日日鲜鲜牛奶售价只有18.9元，是一个大部分人都可以承受的价格。

能够实现平民化的定价并非通过谈判压低供应商的报价，而是对原有流程的重塑，比如盒马剔除了通路费、上架费等传统费用，降低了制造商的成本，让利给消费者。

盒马全国标品采销总监赵家钰在去年新零供大会中谈到，盒马的采购并不是通过谈判技巧获取利润，而是通过和数据分析和对用户的洞察来和供应商合作。

换句话说，不同于先研发/设计好产品，然后再找供应商生产的做法。盒马在研发环节就导入供应商（恒天然）。双方打通各个环节，比如盒马将营销、财务等数据分享给厂家；厂家告诉盒马原材料成本、生产成本等，然后一起基于数据共同优化产品和流程。

刘宝红在《采购与供应链管理》一书中谈到，供应链降低成本的三个台阶：

首先是通过谈判降本。这种方式的效果有限，最多只能降低10%左右的成本，因为大部分的供应商净利率也就只有10%左右。

第二个台阶是流程改进，即通过优化流程来提升效率，这可以影响20%的总成本。

最后一个台阶叫价值工程，指的是通过优化设计来降低成本。这是降本的最大潜力所在，可以影响到总成本的70%-80%。原因是一件商品70%-80%的成本就是在研发/设计环节决定的，比如材料选择、技术规范等。

可以看出，盒马在研发日日鲜鲜奶这款产品时，正是通过后两种方式控制整条供应链的成本，最终实现供应高品质商品的同时，将产品价格控制在大部分人可以接受的范围。

中国零售商对自有品牌的热情逐渐高涨是从2015年开始的，但发展自有品牌，或将面临以下几个难点：

从大环境看，国内零售业集中度过低。根据海外经验，自有品牌的崛起和零售行业集中度有较大关联。早期，零售商普遍规模较小，对上游制造业并没有话语权，想要推出属于自己的品牌简直是天方夜谭。70年代起，事情慢慢发生变化。零售商开始全球布局，通过行业内的不断整合，沃尔玛、万客隆、Costco等国际化的零售巨头开始出现。拥有规模优势的零售企业在和上游工厂的谈判中掌握主动，为自有品牌的发展奠定了基础。

相比之下，中国零售业集中度远不及欧美国家。根据观研天下的数据，当前中国超市行业CR5的集中度只有26.8%。法国、英国、美国和西班牙则分别高达78.1%、76.1%、66.0%、53.4%。

用户对自有品牌的认知率、渗透率仍然偏低。《2020中国自有品牌达曼白皮书》的数据显示，在实际购买过自有品牌的人中，仍有三成左右的消费者不知道自己购买的是自有品牌商品。此外，在前十大零售商的门店顾客中，仅有17%的人购买过该零售商的自有品牌，显示自有品牌的顾客渗透率偏低。

「零售氪星球」在盒马的门店内也发现过类似现象。虽然贴有标签上有“盒马”二字，但仍有部分消费者并不清楚“日日鲜”是盒马的自有品牌。

推广新品牌的风险高。如果自有品牌对标的是某个领先性品牌的商品，那么很多研发和推广费用都可以被省去。这样的自有品牌能够和制造商品牌形成差异化，但和其他卖场的自有品牌却不会有什么不同，因为所有的零售商都可以对标领先品牌商推出自有品牌。一家代工厂同时给多个零售商制作自有品牌并非新鲜事。

相比之下，如果是针对消费者的某个特定需求而研发出的自有品牌，固然可以强化差异化特征，但也将面临更高风险。因为除了要在研发环节进行投入外，零售商还必须在营销上加大投入，让消费者认识到自身产品与众不同的特定。

一旦到了这一步，自有品牌和普通的制造商品牌在投入上其实已经没有太大区别了。由于自有品牌只能通过零售商自己的门店收回成本，所以他们将面临更高的风险。

善变的消费者也为推广新品牌带来风险。有研究表明，消费者对自有品牌的要求已经不再是低价。他们同样重视质量和个性化特色。大润发近年就在推广中高端的自有品牌“钻典”和有机生鲜“屋顶小镇”。

成功的自有品牌可以增加消费者对卖场的黏性，但失败的自有品牌则会有适得其反的效果。

自有品牌并非越多越好。去年盒马提出了3年内自有品牌的商品占比50%以上的目标，其他零售商也都纷纷加大对自有品牌的投入。

但海外市场的研究发现，对于零售商来说，自有品牌的占比并非越多越好。根据Journal of Marketing早期的一份调查，当消费者购买自有品牌的商品占比超过一定比例时，零售商的利润会下降。原因主要有几点：

首先，虽然自有品牌的利润率更高（相对于制造商品牌），但由于售价更低，所以更多的自有品牌商品销售并不会带来更多的利润。

其次，当自有品牌的占比过高时，消费者的选择面减少，会引起他们的不满。

此外，快消品营销公司Acosta 发布的“为什么品牌重要（Why Brands Matter）”报告显示，零售商自有品牌每年贡献约1350 亿美元，占快消品市场的18%。但多数消费者还是比较相信全国性品牌的产品质量，他们认为那些专注在一个领域的制造商比较专业。

消费者需求不断改变，消费市场升级提速，带给了零售业前所未有的机遇和挑战。就在这样的大环境中，自有品牌正在崛起。通过激发自有品牌的潜力，赢得消费者的青睐，正在成为一股新的趋势。