5月23日，记者关于沃尔玛“综合工时制”改革的报道引发业界关注。沃尔玛对此回应称：灵活工时管理模式将根据员工个人的家庭生活需要和门店的繁忙程度进行更加灵活合理的排班。这种管理模式更加符合零售行业时紧时松的工作节奏，在更好的服务顾客的同时，也让员工实现了工作生活的平衡。
不过，沃尔玛一线员工对此并不买账。有员工认为，沃尔玛此次改革，意图变相削减薪资，控制加班成本，甚至将老员工的工龄归零。而在部分门店，沃尔玛员工甚至成立专门的委员会“抱团”来抵触沃尔玛“综合工时制”改革。
抛开沃尔玛含糊其辞的官方回应和一线员工情绪愤慨的表达，我们以理性的商业逻辑来剖析：沃尔玛此举其实是将削减成本的手术刀挥向一线员工。
“沃尔玛1995年进入中国到现在，管理费用普遍高于行业平均水平，加之较高的规范成本，没有怎么赚钱，这两年受’关店潮’的影响，经营压力不降反增。于是沃尔玛必须做出改变，把降低人力成本的压力转移到一线员工去。当然，此举肯定会引起基层员工的反对，但这并不是简单的削减。”一位不愿具名的业内人士告诉记者。
1人均成本总要高出几百元，沃尔玛的“合规”之痛
2015年，美国十三个州上调最低工资标准，这促使沃尔玛在美的1434家门店必须调整员工基本工资，占到了全美门店总数的三分之一。在中国，这项调整还要来的更早一些，2014年中国部分城市就上调了最低工资标准，以大连为例，沃尔玛给一线员工在基本工资的基础上增加了200元的满勤奖，对于一家200人左右的沃尔玛门店，这项调整无疑要为它每月的人工成本增加四万元钱。
与同行业相比，沃尔玛的薪资一直略高于平均水平，这一高并不是说它的基本工资有多高，而是源于沃尔玛完善的福利体系。作为进驻中国市场的外资企业，沃尔玛一直是满足中国员工对于社保福利的要求，通俗来说就是为员工缴纳“五险一金”、发放餐补等等福利。计算下来，沃尔玛在每个员工上投入的资金要比比不交社保的企业至少高出700元。
另外，改革之前的沃尔玛，组织结构基本上一直在做加法，发展到今天就显得繁杂。沃尔玛总部的组织结构从总裁到各部门经理共划分了七个层级，具体根据业务、区域、财务等等进行相应的划分。门店的组织结构相对较少，只有三级，在总经理之下设置常务副总、副总和财务总监等职位。两个商务副总管理五个部门、两个副总分管行政部和人事部以及财务总监分管前台收银部和财务部。沃尔玛发展到今天，完善的管理体系为它出力不少，但是在今天看来更像是让沃尔玛负重前行。
沃尔玛作为零售商，面临着同行业都要面对的地租成本和人力成本不断上涨的问题，由于沃尔玛总部的资金支持和业界公认的谈判能力，沃尔玛在和物业拿地的博弈中常常占得上风，并且，地租合同签订的年限一般多在五到十年之间，受市场变化影响的幅度相对较少。客观来说，沃尔玛在这一方面，已经不太可能再压缩成本，获取新的利益增长点，因此，沃尔玛能做的只有从人力成本上进行压缩。
2从一线员工到组织架构的逐层改革，沃尔玛不遗余力削减成本
纵观沃尔玛近三年来的发展状况，可以看出，它在组织架构，员工管理、薪酬体系方面都做出了明显的改变。但对沃尔玛来说，收效最快的应属对于一线员工的调整。毕竟，这些员工所占的数量最多，而且调整起来难度会低于对组织架构的改革。
就拿这次引发员工抵触的“综合工时制”改革来说，沃尔玛为了提高劳动力效果，调整了员工加班的班次，并且控制时长。它将原本一个班次8小时调整为6小时，在灵活排班的基础上缩减每个班次的在岗人数。简单来说就是，原本是一名员工做满8个小时，调整之后就改为一名员工做6个小时，再安排另一名员工做余下的两个小时。
这种灵活排班并不仅仅体现在此时间上，还表现在增强员工的流动性上。超市在节假日最忙的岗位应该是收银，这时候可能面包坊不忙，那沃尔玛就会调配面包坊的员工去收银帮忙。为了让员工能够达到这种可以多岗位调配的目的，沃尔玛今年正式开始做自己的零售大学，加强对员工流水作业的培训，扩大每个岗位可以选择的员工基数。
参考美国总部来看，美国沃尔玛早几年就已经开始实行“小时工”制。一些内部员工认为，沃尔玛此举名为“工时制”调整，实为变相减薪。对此，记者采访一位零售行业的资深人士，他认为：“新劳动法的出台引起了服务型行业的诸多争议，很多公司并不能完全执行劳动法，沃尔玛总部95年开始进入中国到现在，管理费用普遍高于行业平均水平，加之较高的规范成本，没有怎么赚钱，这两年受’关店潮’的影响，经营压力不降反增。于是沃尔玛必须做出改变，把降低人力成本的压力转移到一线员工去。这肯定会引起基层员工的反对，但这并不是简单的削减。”
与员工改革相对应的是，沃尔玛也调整了自己门店的部门组织架构。据沃尔玛员工介绍，沃尔玛从去年开始将关联品类的部门逐步合并，比如大连沃尔玛门店就将快消品合并为一个部门，其他类似的小部门也一同合并，同时减少管理部门的岗位，在沃尔玛的门店里，它们精简了各个级别的员工配置，从中层来看，撤掉原有的常务副总职位，增加见习经理，培养成熟后即派往新店。同时调整的还有一线员工的配置，沃尔玛设立了“主管——员工指导——员工”的垂直体系，这在一定程度上都解决了管理机构繁杂的问题。
3“综合工时制”改革的利与弊
沃尔玛的改革可以说从2014年就已经开始推进，包括“综合工时制”也曾经在中国南方区域的门店推行过。当时因为员工的抵触而一度搁浅。那些被要求签订“综合工时制”的老员工认为，实行标准工时制之后，自己的正常工作时间将会被打乱，对于绩效考核的要求也会相应的提高。而他们最关心的问题在于，一旦同意改签“综合工时制”是否意味着自己以前的工龄都将作废，惯有的福利得不到保障。
对此，记者进行了多方求证。从沃尔玛给出的回复来看，员工即使签订了新的合同，以前的合同条款仍然有效，不会无故取消。也就是说，老员工的工龄、福利等等问题基本不需要过多担心。
但是，沃尔玛的保证并不一定适用于实行综合工时制之后入职的员工，他们的薪酬福利也许会发生一定的改变。沃尔玛在5月23日宣布开始推行的“零售大学”，就是为培养员工的普遍适用性营造一个流水化训练的地方。那么以后新进的员工也会被要求掌握更多的工作种类。
在这个基础上，沃尔玛日后可能会推出更多的“智能化操作系统”，减少员工的在岗人数。但是对于一些类似于鱼类加工的技术性岗位来说，在技术要求没有达到之前，还是不能全面转化为流水作业，因此、沃尔玛中国的用工制度在近期并不会转换成，类似于麦当劳那样的全面启用小时工。
虽然沃尔玛为了照顾老员工的实际情况做出了一些相对的让步。但是综合工时制对新进员工的影响还是比较明显的。实行综合工时制之后，沃尔玛有可能会通过限制员工的加班工时，减少加班时数，从而减少加班费用的支出。
另一方面，沃尔玛方面也有可能会减少社保，个税方面的负担。而那些在沃尔玛入职时即签订了“综合工时制”的员工，也许不会再继续享受沃尔玛的社保福利。沃尔玛可以将这些节省的支出，转换为对这些员工的直接补贴，例如餐补。满勤奖的额外福利。如果安排得当，员工的综合收入并不会有出现较高的降幅。
这项制度之所以会受到员工的抵触，是因为很大程度上它触及了员工“旱涝保收”的工作状态，他们的薪酬体系会更多的被绩效所影响。这可能会降低员工的安全感。但这种打破“铁饭碗”的改革往往都会在员工适应之后，创造出更大的效益，增强公司的活力。沃尔玛当下要做的，就是和员工进行一个良好的沟通，否则，会在推行过程中遭遇极大的阻力。
