近日，记者独家获悉，苏宁超市总经理冯骏于今年四月离职，继任者是苏宁电器出身的“老将”田睿。
此前的2015年底，苏宁超市第一任总经理万明治离职，冯骏接替他成为下一任总经理。从万明治到冯骏再到田睿，一年时间内，苏宁超市更换了三任总经理。
苏宁发力超市业务始于2015年初。2015年4月2日，苏宁超市全球供应商大会在南京总部召开。宝洁、联合利华、可口可乐、嘉里益海等知名供应商品牌和全国媒体共计500余人参加了此次会议。苏宁投入巨大人力、物力操办这样一个会议意在向外宣布这样一件事：苏宁云商开始发力超市品类了！
然而一年之后，总理经的频频离职似乎对外界透露，苏宁超市发展似乎并未如预期那样顺利。
“苏宁超市总经理频频离职，应该是外聘高管与苏宁文化磨合不佳的结果。”一位不愿具名的零售业人士如此分析。
苏宁超市一开始聘请万明治、冯骏等有快消品零售经验的“空降兵”操盘，但最终却换上了电器出身的“子弟兵”田睿，因此有分析人士认为：“这是企业文化冲突的结果，苏宁的企业文化让’子弟兵’对苏宁报以最大的认同，另一方面也让后来者难以融入。”
记者就此事采访苏宁品牌总监陈建光，对方称近期不便回应。
1“耐用品”思维不适应“快消品”零售？
苏宁超市一开始被寄予厚望：
它是苏宁的“长尾”，提高用户粘合度，增加商品复购率。数据显示，苏宁超市上线后，短期内新增用户100万以上，平台复购率提升近5倍；
它是苏宁新的业绩增长点。作为耐耗品的家电、3C品类已经成熟，增长趋于平缓，而作为快消品的超市品类未来增长空间巨大，特别是一些食品和生鲜类商品成为下一个消费热点；
它是苏宁生态圈的一道篱笆。苏宁在2013年就提出“经营全品类、服务全客群、拓展全渠道”的发展战略。而对超市品类的完善使得苏宁在全品类上趋于完整，形成一个封闭的品类防线。
理想丰满，但现实骨感。上述业界人士认为，苏宁超市的制约在于，习惯于卖家电的苏宁其“耐用品”思维不适应“快消品”零售。
电器作为耐用品，与快消品有着完全不同的操作模式，就好像苏宁以往是卖“咸鱼”的，而苏宁超市是在卖“鲜鱼”。
举例来说，顾客购买快消品的频率远远高于耐用品，因此苏宁超市管理层有人提出，“通过在人流密集区域设立广告牌等方式来引流，就有可能在短时间内获得当地消费者的认可。”
但据知情人士透露，“苏宁总部对广告投入的把控相当严格，且不认可这种快消品广告的形式，而是坚持通过以往电器广告的投放渠道来宣传苏宁超市。”
这样一来，苏宁超市的业绩在短期内就无法得到大幅提升。初创时期的日均销售额在九千万元左右，对比苏宁易购的总销量，几乎约等于“零”。
但另一方面，苏宁的考核标准又是以业绩为准，同时根据考核结果来分配资源。苏宁超市在这种机制的运行之下陷入了一个恶性循环的怪圈。原本被定位为“引流器”的苏宁超市，在初期运行时需要投入相应的资源来进行扶植。但因为考核不达标，从而得不到所需的资源分配。
有苏宁内部员工向记者透露，“最能体现资源限制的当属苏宁的’结款额度’。即苏宁总部每个月会划定一定的金额，分配给苏宁易购、苏宁超市等业态，供他们和供应商结款。苏宁超市因为在业绩考核中排名较后，拿到的额度不足以和供应商在短期内结清货款。”据苏宁内部人士描述：“苏宁超市结款账期最快也要半年时间。”
2“空降”高管，战略规划推行受阻
苏宁深知自己不擅长快消品的运营。为了让专业的人去做专业的事，苏宁为苏宁超市引进了一支善于超市业态经营的高管团队。但是，“空降”的高管和苏宁自己培养的团队，在短期内磨合困难。
苏宁对高管和员工一视同仁，有一套严格的管理体系，对于一些习惯了外企文化的管理者来说，苏宁的制度就略显刻板。有知情人士称：“万明治在担任苏宁超市总经理期间，大到引进人才，广告招标等决策，小到个人离开南京地域，几乎所有的执行操作都需要向上层报批。”这就会让一些无法对苏宁价值观的形成认同的人士认为，苏宁仅仅给了他们高管的薪水，却没有充分的放权。在对自己负责的业态进行长期规划时，很难得到上层的认可。
这种冲突具体体现在推动策略执行的过程中，某苏宁内部人士为记者举例，“苏宁超市需要申请一笔运营资金，报批之后的拿到的可能只有预算的百分之二十。而苏宁认为这是在现有机制下计算出来的正常额度。在苏宁的考核指标中，业绩占了很大的份额。因为业绩不佳而压缩投入，是理所当然的决策。”
这在那些“空降”高管看来，就容易被理解为苏宁对他们的不信任，刻板的根据既定的标准来进行考核，而忽略了他们做出的整体规划。冲突之下，苏宁超市高管频频离职就显得不难理解。
苏宁花费心力从外界重金挖角，笔者认为，所谓的“不信任”其实是对价值观冲突的机械理解，“空降”的高管难以适应苏宁的企业文化。因此，苏宁此次启用田睿，至少从企业文化认同方面来看，或许是一次正确的尝试。
记者了解到，为了加强员工对企业的认同感，苏宁有一套独特的模拟“党群”系统。据苏宁内部员工描述，“苏宁总部在每一位高管身边都会设置一个职位，由苏宁总裁办派人进驻，扮演类似于党委书记的角色。”苏宁希望的是，它的员工能够对企业报以最大的价值观认同，将自己的职业生涯与企业发展紧密联系。这种企业文化，在相当长的一段时间里都对苏宁的发展起到了不小的作用。但是这种极具风格的企业文化，并不适宜在空降的高管身上机械照搬。尤其是一些曾经长期供职于外企的管理人员，他们习惯了外企宽松自由，且尊重员工个人的文化理念，苏宁的企业文化让他们一时无法认同。
