作为一名有着十多年超市生鲜管理经验的管理者，他经历了生鲜被冷落的过程。在这些年里，他经历了无数生鲜人经历的酸甜苦辣。回忆过往，他这么说……
作为一个有着十多年超市生鲜从业经验的人来说，我从未见过从电商到国内超市同行，对于生鲜如此重视和具有热情。
十多年前我在外企做生鲜经理时，常常被同事称作卖菜卖肉的，但说实话生鲜这个岗位，实在是太辛苦。
大家知道麦德龙是早上六点开门营业的，而实际上大都凌晨四点就起床上班了，大约两年多时间，我每天的睡眠时间不到四个小时。
但是从生鲜经理这个岗位上，我用最快的时间读完了超市管理的这本实践的书，因为生鲜是一天一进货、一天一出样、一天一报损、一天一核算，等于一天就把别的部门一年的事情做了一遍。
在这个岗位上，我和我的团队创造了每周销售一百箱三文鱼（每箱 4-5 条）的奇迹，也把全中国最差的生鲜部门带到了北方区第一。所以在从事超市管理咨询的时候，生鲜化改造就成为我们公司的一个长项。
大约在 2010年的时候，我们在就在山西、重庆两地，尝试将原有的便利店加入生鲜经营，称之为生鲜加强型便利店，均取得成功。改造后的每家店铺，销售均增长十倍以上，日销售在 2-3 万元，从最小100 平方米到最大200平方米，基本上都是这个程度。
说实话国内超市同行对于生鲜的热情和投入，实际上是在补课。很多国内超市，包括一些上市的大型连锁超市，很多年生鲜都是联营的，其实是不懂生鲜经营的。当竞争越来越激烈，超市赚钱越来越不容易，过了“博傻”的阶段时，才发现生鲜越来是超市差异化经营最重要的武器，开始重视起来。包括电商，也将生鲜作为重要的投资领域。
生鲜便利店或者生鲜超市这个业态，其实不算是新鲜的东西。过去有家乐福的迪亚天天，上海联华社区店生鲜占比也很大。早在2010年我们就萌生了这种想法，后来居然与天津津工超市不谋而合，他们的很多做法和看法和我们惊人的一致，比如都把生鲜便利店面积控制在 200 平米以内，都在努力培养自营猪肉分割师等等。
国内在超市生鲜方面能够如此的重视，永辉超市功不可没，现在又有冠超市等注重小型社区生鲜超市的企业涌现出来，真是可喜可贺，加上电商的参与，未来生鲜领域一定会风起云涌，大有可为。
今天单就发展生鲜便利店或者社区生鲜超市而言，大家应该注意从以下几个方面区夯实根基。
一、成本控制问题
时至今日，我依然反对把生鲜看作是一个很赚钱的行业。去年很多房地产、电商等行业，咨询生鲜便利店的事情，我明确告诉他们，不要讲一颗大白菜从农民地里到超市价格要翻几倍，其实加上运输、储藏、分拣、保管成本以及损耗，利润是很微薄。
猪肉算是生鲜里面一个比较赚钱的品类，但是为什么很多超市一做就不赚钱了呢？这里面牵扯到猪酮体本身质量、水分损失、分割损耗、分割技术、售卖技术等等多个环节。同样一头猪，不同的人卖，有的赚钱，有的亏损。如果加上超市冷藏、陈列等成本，赚钱也不容易。
在生鲜经营中，成本控制永远是第一要素。成本控制不好，卖得越多，亏损越大。以我们改造的生鲜加强型便利店为例，一家装修设备投入不过 10 万元，日均销售可以达到2-3万元，年节5-8万元，肯定是盈利的。但是你要是投入几十万元装修店铺，搞得和OLE一样很高端的样子，什么时候能赚钱？
我们的绝大部分蔬果是在常温销售的，要是使用低温柜，电费、设备、包装材料摊上去，需要比我们销售增加多少才能弥补回来？ 不要以为低温柜损一定耗小，很多蔬 菜水果在冷风柜里，水分损失比常温还快。 如果你套上塑料袋、保鲜膜，那么后续还 有容易腐烂、容易产生水蒸气的问题等等， 这些问题我们早就遇到过，也有不同的处理方法。
再比如“热气猪”（非预冷猪肉）包 装后放入低温柜售卖，它的组织细胞液析 出速度异常加快，半天包装盒里就是一滩 水，看上去如同注水猪肉，还不如像肉摊 子那样敞开常温售卖，又省成本，又有卖 相。
生鲜经营技术之灵活，成本控制之复 杂，如此种种不一而足。 熟食虽然毛利高，但是人工成本、水 电、设备投入等等也会极大地抵消掉毛利。 对于大多数国内企业来讲，赚钱才是硬道 理，所以成本绝对是关键，否则是越卖越亏。
二、后台建设问题
一家生鲜加强型便利店，用工10 多个，我都觉得用得太多了，现在有的体系，一家店铺用到 20 多个。赚得钱都养了人了。 而且就那么大的店铺，通道有窄，人 多了顾客都进不来。
我们便利店同时开两台收银机，顾客排长队，收银员还要兼顾卖货。以后人工会越来越贵，人工问题不 解决不行。
大卖场现场制作，我们也搞现场制作，但就卖场面积就不够，我们现在最理想的店铺 200 平米以内，生熟食都有，坪 效、人效都很高，扩大到300-500 平方米呢？租金势必大幅增加，人员也要增加，销售会相应比例增加吗？那么为了节约面积和人工，就需要将很多加工集中于后台，所以，不仅要像其他便利店系统建设物流中心，还要建设加工中心，中央厨房，增加低温配送。
后台的建设，需要花费大气力和投资，搞好了，不但解决人力资源、店铺租金等成本问题，还会统一质量和口味，才便于店铺的不断地克隆和复制。
三、连锁规模管控问题
现在这些生鲜超市、生鲜便利店，都还处于探索实践的初期，都仅仅只有几家店铺，取得的经验是非常有限的。我们的经验没有十几二十家，是很难讲模式成功与否的。
大家都知道做连锁从几家店铺，到几十家，几百家是完全不一样的管理概念，对于体系、规模管控能力都是极大的挑战。举个简单例子，生鲜便利店没有十家店铺，后台根本用不上，转不动。
我们国内企业存在一个长不大的问题，稍微大一点了，管控就出现问题。过去天津家世界超市提出来不过黄河，是一个很明智的选择。有些中小连锁企业，经营十多年，都跑不出那个县城，还不要说跨区域经营。往往跨区域开出的店铺，质量不高，管控失当，经营水平下降。生鲜超市更是对于规模管控提出更高的要求，连锁体系必须具备更强的流程制定和执行、远程管理、克隆复制的能力，这绝不是简单的一句话，知易行难，用到生鲜超市经营是非常恰当的。
来源：《今日零售》
作者：张青山
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