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总裁智慧系列之一 | 我在亏损企业当老总,900多天总结出的19点扭亏大法

来源:龙商网 作者: 姜毅 2022-11-25
编者按:今年,新冠肺炎疫情对商业企业的冲击由内到外逐渐显现,疫情冲击之下,任何一个企业都很难独善其身,有业内人士表示,疫情必定是一个企业加速淘汰和加速升级的过程,健康的企业会加速结构调整,落后的企业将被加速淘汰,强者愈强,弱者恒弱,是历史...
编者按:今年,新冠肺炎疫情对商业企业的冲击由内到外逐渐显现,疫情冲击之下,任何一个企业都很难独善其身,有业内人士表示,疫情必定是一个企业加速淘汰和加速升级的过程,健康的企业会加速结构调整,落后的企业将被加速淘汰,强者愈强,弱者恒弱,是历史不变的规律。当前,国内许多中小微零售企业面临转轨升级和提升业绩的压力,为此,我们请来行业资深职业经理人姜毅,向大家系统介绍,他如何把一个巨额亏损企业扭亏为盈的实操过程,姜总有较好的文字功底,对当时扭亏的每项重大决策,都做了文字记录。这篇文章实用耐读,通俗易懂,他率领团队扭亏为盈的工作实践,思路清晰、方法细致、高效有力,注重执行,对中小微零售企业破除发展瓶颈,转轨升级具有典型意义。
从今天开始超市周刊分4期刊发这篇文章,让在区域里保持领先和成长的中小微零售企业,积极化解危机影响,借着危机对企业进行一次全面体检,催促我们全面调整自己,让危机驱动自己积极主动的迎接变革。
这是我们刊发这篇文章的本意和初心。

01

开篇语

我的职业生涯和商业行业紧密相关,从商业学校教师、厅长秘书、处长、国企老总、民企老总,经历既丰富又坎坷,在商业业态上,批发公司、百货大店、餐饮酒店、连锁超市、供应商,都深度参与并担任总经理。特别是2010年初,经猎头公司推荐,加入一家大型集团公司,担任集团商业控股旗下的陕西民生家乐连锁公司总裁,之后出任集团商业控股副总裁,133亿的销售,3万余人,15家成规模的下属企业,自己的职业生涯步入了高峰时期。
我进入集团工作的第一个企业,是商超连锁企业,网络遍及陕西省的西安、渭南、汉中、安康、延安等区域,下辖48个大卖场,营业面积21万㎡,员工6000人,2013年实现销售14亿元,曾列陕西零售连锁企业第三,企业隶属集团实业板块,由收购而来。公司秉承“内修中华传统文化精粹,外融西方先进科学技术”的企业文化,坚持“为社会做点事、为他人做点事”的企业理念,服务于社会、服务于大众,以“做强区域、塑造品牌、创建模式、走出陕西”为发展思路,在省内以“巩固二线、扩展三线、确立优势、集中发展”为发展方针,以“新鲜、放心、平价、真心”为经营宗旨,坚持“辛苦我一家,方便千万家”的服务理念,着力提升商品品质、运营品质、服务品质,使一家经营平常的商业连锁企业,得以快速发展。
2012年,我向集团董事局主席汇报工作时,把在民生家乐工作两年半时间,所取得的业绩概括为三点:一是实现销售业绩翻番,由6个亿提升至12个亿;二是扭亏,由账面亏损4000万,到连续两年实现盈利;三是打造了一支政通人和、高效执行力专业团队,为企业发展奠定了基础。在工作实践中,形成了系列工作步骤和方法,特别是用系统思维,提升业绩,被称为扭亏大法。
如今。许多中小零售同行,在区域市场取得了骄人的业绩,同时,也遇到了自身的发展瓶颈。这个时候,希望我的扭亏经历,对大家能有所帮助,为中国中小零售企业在新时代的新作为、新发展,做出努力。

02

扭亏的实践和体会

2010年初,猎头公司找我,介绍我去一家大型集团工作,对于这家企业,我一直有着朦朦的神秘感,我受聘是集团下属的一家商业连锁企业,陕西民生家乐有限公司,那时的民生家乐,由于种种原因,发生巨额亏损,销售停顿、形势严峻、人心涣散、上级批评、消极悲观,一度成为集团的热点和难点。我是空降兵,独自一人空降企业,从进入企业初期,公司还能不能生存下去?大家何去何从?摆在了我的面前。在集团领导的支持下,我带领公司经营管理团队,从战略上定位、经营上整改、团队上凝聚、士气上鼓劲,凝聚正能量,俯首实干,为企业的扭亏和发展,洒下辛勤的汗水,创造了一个个职业高光时刻。好似医生治理顽疾一样治理亏损,在实践中积累了深刻的心得和体会。
1、提升销售,抓住命门
背景:集团的主营业务是航空运输,民生家乐是集团实行多元化战略,通过收购而来。收购之前,企业每年盈利2000余万,在收购的第二年,就产生巨额亏损,分布在陕西省各区域的门店,缺商品、缺活力、缺骨干,丧失了市场竞争力,上级对领导团队几经调整,不见起色,反而使大家思想更加混乱,对企业逐步失去信心。我进入后,通过深入细致调研,踢出第一脚,首先提出,抓销售,用业绩提升来凝聚人心。
(1)抓住销售、凝聚士气。
统一大家思想,从抓销售提升、稳住人心。理清混乱的头绪,带领团队艰苦奋斗、开创新局。通过分析,企业亏损是诸多矛盾和问题大爆发的结果。对此,制定扭亏计划,抓住牛鼻子,先抓销售,通过提升销售,达到一俊遮百丑的晕轮效应。我告诉团队,有了销售提升,才能凝聚人心;有了销售提升,才能重整士气;有了销售提升,才能让上级对我和团队有信任的理由;有了销售提升,我们才能站住脚跟,既保持了职业经理人的尊严,又为自己施展才华创造了空间。
(2) 搞活门店、打开局面。
经过调研发现,公司网点分散在陕西省不同区域,最远跨度700多公里。门店是公司的经营支柱,统一经营是连锁商业的重要标志,但是,必须从实际出发,有效利用好当地供应商资源,最大程度的丰富商品货源,搞活门店,要适当向区域门店放权,发挥门店的积极性,让门店先活起来,这是明智的选择。门店失去了灵活性,就丢掉了灵魂,最终失去区域市场。不能照搬书本教条,必须实事求是,一切从实际出发,按照“离市场最近法则”去办,对跨区域门店的生鲜采购、门店促销等经营决策权,下放给门店,当地有供货商资源的,总部对远距离门店不再强配。调动门店经营积极性,让门店恢复活力,赢得发展空间,有了门店的崛起,就为企业扭亏奠定了基础。
实践微博:职业经理人有一个规则,进入一个企业时要低调,不要一开始就树敌过多。但是,有件事情可以高调,就是抓销售。通过努力,实现了销售的回升,稳住阵脚,聚集士气,最终使企业实现了两年三大步的历史跨越,销售实现翻番;由巨额亏损到连续2年盈利;打造了一支有执行力、有凝聚力、政通人和的团队。
2、凤凰涅磐,浴火重生
背景:2010年4季度,公司业绩惯性下滑,到了谷底,企业也到了最困难时期。上级批评、员工疑虑,公司能否生存?考验着新组建团队的专业智慧和驾驭能力。10月份月度会议,在一片悲观气氛中,我代表公司,分析了面临的内外形势,提出了“凤凰涅磐,苦练内功,厚积薄发,欲火重生”的扭亏思路,提出了长短结合的工作措施(分为战略性工作、改善型工作、常规性工作等三种类型),明确方向,提振士气。
(1)公司的制约因素。企业几经折腾,举步维艰,需要疗伤,休养生息;公司规模不大,但多业态、多区域、没有形成规模优势;底子薄,基础差,发展成本高,需要消化的矛盾多;人才匮乏,刚组建的团队来自五湖四海,需要磨合,还没形成合力;企业机制不活,需要我们振奋精神、拿出破局的勇气。
(2)公司面临的机遇。国家扶持商业行业发展,促进现代流通体系建设;陕西省将领跑西部地区;集团的快速发展带来机遇;控股公司发展提速催人向上;对此,应认清形势、明确方向、坚定信心,在网络规模上,寻求突破。这次会议科学分析了形势,统一了思想,为今后的突破奠定了思想基础。
(3)持续深化认识。在不久的工作会议上,又提出公司亟待解决的三大问题,规模小、布局散、效益差,并延展做了深刻分析。
企业最大的问题是盈利能力不够。门店整体上没有形成系统化的管理体系,商品配置标准缺失,贡献率较高的共性商品,门店参差不齐,促销方式单一,没有形成灵活的营销体系,缺货率及库存周转天数偏高,在提升盈利能力上,急需从机制方面进行改革创新。
企业的关键问题是发展能力不足。总部管控体系不强,多店模式的管理需进一步完善,发展模式创新不够,盈利模式单一,还停留在依靠简单经营或租赁收入这个层面。公司项目运作能力不强,发展能力不足,长期形成的结构性矛盾和粗放的发展模式急需改变和提升。
企业的基础问题是运营品质不高。模式化的业务流程刚刚建立,门店的管理水平参差不齐,停留在依赖于店长个人的素质、能力与水平上,店长的经验、解决问题的能力,决定着门店的业绩。基础工作薄弱,制约着营、采、配的品质,公司受制于人才、资金、士气等因素,发展活力不足。面对问题,敢于出手,因为不做事才是最大的风险。
实践微博:实力是企业生存的根本。对此,我们对做大规模,提升实力,要主动追求,不能被动靠近。因为,这涉及到我们做公司的本质性问题。公司的生存环境是市场,市场是开放的,所以,一切问题,最终是企业在多元化的市场中,面对资源,有无对话实力?开展整合资源,就决定了,企业要有与资源的对话能力。

03

区域为王、集中发展

背景:公司网络布局,在陕西省的西安、渭南、汉中、安康、延安、韩城、靖边等地,都开有超市,布局分散,战线较长,有的城市开设的2家超市,自己内部还相互竞争,打价格战,没有协同起来。
(1)实行区域领先、区域集中发展的方针。
对公司的网络布局进行调研后发现,公司点多面广,布局分散,大而不强。为此,制定了区域集中发展、区域为王的发展方针,在已有门店的区域,实行网络加密,区域集中开店,争当区域龙头老大。要淡化行政思维,不能简单的按照行政区域去平均铺摊子,进入一个区域,就要做透它,当区域龙头,因为,连锁超市经营的核心是供应链经营。
(2) 推行中心店模式。
在区域实行集中发展,区域大店带小店,形成公司在区域里的整体规模优势。为此,积极向上级汇报,争取上级对公司的支持;企业内部,向基层宣讲,克服困难,打消疑虑,付诸实施。逐步形成公司网络五大区域的布局,让区域主力门店发挥了龙头作用和根据地作用。
实践微博:实力是企业生存的根本。对此,我们对做大规模,提升实力,要主动追求,不能被动靠近。因为,这涉及到我们做公司的本质性问题。公司的生存环境是市场,市场是开放的,所以,一切问题,最终是企业在多元化的市场中,面对资源,有无对话实力?开展整合资源,就决定了,企业要有与资源的对话能力。
 
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