大悦城经过将近十年的磨砺，已经总结出一套基于聚焦区域年轻人群大数据的系统提升运营和服务能力，拥有了一批勇于创新勇于突破的年轻管理团队，逐渐走出了一条类似凯德的地产+商业+资本的模式，开启自建+改造+管理输出多种模式。值得大家思考。
过去一周时间，相信很多业内人士以及媒体同仁的朋友圈，都被12月19日上海大悦城的二期项目开业所刷屏。经历了五年运营成长的上海大悦城，此次以全新的面貌焕新启幕，受到业界的广泛关注和众消费者的青睐。12月24日，消费者期待已久的成都大悦城也如期亮相，这座中粮集团在西南地区精心打造的首个城市综合体也正式开门迎客。一时间，大悦城地产的商业发展战略成为业界最受关注的热点，而其中最引人注目的话题便是“大悦城5年内拟扩至20家”。
在过去八年间，大悦城地产在全国相继开业了六个项目，包括于2007年12月28日开业的北京西单大悦城，2009年5月开业的沈阳中街大悦城，2010年5月28日开业的北京朝阳大悦城，2010年12月18日开业的上海大悦城一期(二期于2015年12月19日开业)，2011年12月25日开业的天津大悦城，2014年开业的烟台大悦城，总建筑面积超过200万平方米。算上今年12月24日开业的成都大悦城，大悦城地产在全国开业的项目已经达七个。放眼一线商业地产开发商，相比较于万达、华润等，大悦城的发展速度只能算得上稳扎稳打，步步为营。但是从已开业大悦城的总体市场表现来看，可谓优异。透过下图六家已开业大悦城所列出的2015年中业绩报告数据(租金收入，销售额，客流量)来看，也可说明情况。
据了解，截至2015年12月，大悦城地产旗下项目销售额大概在110亿元左右，年客流量将达一个亿，拥有会员过百万。其中，销售增量以每年20%左右的速度增长，租金也稳步保持两位数的增长，六家大悦城每年的出租率基本都达到93%以上的高位。对此可以看出，在国内经济放缓的情况下，大悦城却依然能够持续保持快速的人流、收入增幅，一方面彰显了大悦城品牌旺盛的生命力，另一方面更是彰显大悦城团队强大出色的运营能力。
借此前上海大悦城二期和成都大悦城双城开业时机，中购联作为中国购物中心行业专业服务的媒体平台，也对中粮集团副总裁、大悦城董事长周政先生进行了采访交流。
在商业地产发展极度不均衡，产品同质化严重，电商的来势汹涌进一步加速零售业的分流的背景下，5年拟扩至20家大悦城购物中心，如何去做到兑现承诺?抛开优势地段、便捷的交通通达度以及完善的物业服务等基础要素，作为大悦城地产的掌门人，如何保证大悦城项目做一个成一个?......透过这些问题的采访沟通，笔者将周政总的回答挑出重点归纳为以下几点进行分享：
以两腿并重、谋划资本运作
从目前看来，大悦城品牌的城市布局主要以一线城市为核心，辐射长三角、珠三角、环渤海湾等地。但是地产公司基本也在这些市场布局，竞争自然格外激烈。对于“5年内做到20个大悦城”的期望，大悦城究竟要如何达成?周政坦言，对于新项目而言，如果单纯依靠全新自建物业显然不太现实，一是开发周期长，二是对于企业的现金流负担太大，所以大悦城的未来发展模式必然会是“两条腿”走路，二腿并重。
采取拿地自建和收购兼并的方式进行全国扩张
周政表示：“除了目前已经开业的项目，大悦城地产规划第八个项目——杭州大悦城也正在推进中，另外大悦城地产还计划在深圳做一个大悦城。大悦城的策略是首先从一线城市开始做起，然后到二线城市。现在，长三角地区是我们的重点，然后是环渤海。未来，三线城市经济比较发达的地方，我们也在关注。现阶段相应的并购项目我们也有不少正在洽谈中，明年上半年将会有信息对外公布。
采用无成本的轻资产输出管理模式
在轻资产运作上，大悦城设定的商业模式，一方面是通过输出品牌，收取品牌管理费，从相应的租金抽取一定比例的提成;另外一方面是，如果有超过租金预算部分，可以获取另外一部分增值收益;另外在项目退出期，大悦城会和对方约定，可以享受一定资产增值的收益。通过这样的方式即更加强调品牌，强调新的高周转ROE提升的考虑，同时可以让大悦城覆盖更多的消费者，为更多的消费者服务，挖掘更多的客户价值，从而实现“保底收益+绩效奖励+长线增值”的近中远三期盈利。
值得期待的是，据周政透露：“大悦城首次尝试轻资产输出管理的项目——天津﹒和平大悦城，预计于2016年12月开业。”届时大悦城的轻资产运营能否将渠道、消费者和资产三者结合起来，并且最大化地发挥价值，挖掘消费者的价值， 我们拭目以待。
对于未来新开发的大悦城，如何去保证做一个成一个，并且把风险降到最低?周政对此强调到，对于任何一家开发企业来说，5年内开到20家购物中心都是一种巨大的挑战。大悦城在发展的过程中，追求的不只是量的增长，更注重质的提升，要走出一条“有质量的增长的道路”，想达到这个目标，肯定会遇到许多困难。最重要的就是要解决大悦城地产加速扩张背后所带来的资金风险问题。对此，周政进一步透露分析，大悦城给自己的定位是不能超过65%的净负债率，所以大悦城计划通过以下多种融资方式，以实现降低融资成本：
通过项目中的可销售物业进行资金回笼
例如上海大悦城预计的160亿投资，其中包括住宅50多亿的货值以及写字楼50个亿的货值，今年推出的20亿住宅很快就宣告售罄，大悦城的品牌影响力以及优良的地段都有利于这些可出售物业的快速回现。
与资本机构进行项目的合作开发
例如烟台大悦城就是与GIC(新加坡政府投资公司)合作发展的项目，GIC占有49%的股份。
三是发行公司债
该举措目前已有了实质性进展，证监会在12月9日正式批准了其分期发行上限为74亿元的境内公司债的申请，2016年1月份将启动，同时可以启动熊猫债的审批，未来还会有更多。
通过港股上市公司大悦城地产(HK00207)进行直接融资
目前，大悦城将已经开业的购物中心资产基本都注入了大悦城地产(00207.HK)，未来大悦城考虑将新开购物中心项目都注入上市公司，以便进行一系列资本运作。
相信从资本市场角度去操作，大悦城的发展速度更快、效率更高，回报更好。所以说五年内实现20家大悦城目标，还是挺有信心的。关键是得按照集团的要求，我们做一个就一定做成功一个，做两个就要成功两个，不能简单，片面地去追求快速的发展，质量保证是第一重要。
以精准定位、完善运营体系
从大悦城地产自身商业发展来说，大悦城地产的定位非常有特点，大悦城定位是在18岁到35岁的年轻客群， 18到35岁的年轻人更愿意接受新产品，更愿意为产品附加值买单，更愿意接受新鲜品牌，购买力和愿望非常强，在满足了基本生活需求之后，更注重情感的触动与生活的归属。大悦城会延续 “年轻、时尚、潮流、品位”的品牌核心理念，这使得我们在国内区别于一些其他的商业，聚焦在一个细分市场，我们立足去做一个引领生活潮流、生活方式的购物中心。以刚刚开业的上海大悦城Ⅱ期和成都大悦城为例：
上海大悦城除了有Michael Kors、Kate Spade、bebe、ANTERPRIMA WIREBAG、MARIMEKKO、LOVE MOSCHINO、GAP、Hardy Hardy等众多国际知名零售品牌外，同时涵盖众多首店品牌集合地，包括国内首家ISETAN BEAUTY化妆品集合店、SHEL’TTER、nordic by nature、阿郎基咖啡、誉八仙、梅园春晓，上海首家西西弗书店、皮娜鲍什等共约17家首次进入上海的品牌。另外，还有包括SHEL’TTER、snidel、MUJI、O’blu、Aline de rose等近10家集合旗舰店入驻，这些店除铺售卖衣饰鞋包，还出售简餐、咖啡，甚至花店等。可以说上海大悦城在保持品牌个性化的同时，也照顾到了目标客群的消费习惯和价格承受力。
成都大悦城亦是如此，成都大悦城引入的快时尚品牌主要包括：韩国快时尚品牌Spao、Mixxo西南首店、Zara、Zara Home、Massimo Dutti、Pull&Bear、Monki、OCE、Uniqlo、MUJI等。除此之外，全球排名第三的服装零售商Inditex公司，携旗下6个品牌进驻大悦城，成为近6000㎡快时尚王国的主力军。另外，作为成都首个将创意文化和创业空间带进购物中心的项目，成都大悦城则是独具匠心地为成都消费者打造了原创生活空间——咕噜学院，汇聚了多个小众、特色的原创个性品牌，内部的小块中心区域还有独立乐队现场不插电表演等，咕噜学院的每一处都充满了年轻、时尚的气息。
可见，大悦城的成功源于年轻消费者对在购物中心消磨时间这一生活方式的新偏爱，以及快速时尚消费热潮所创造的零售业机会，那么，当越来越多的年轻人开始逐渐从物质享受转向精神和情感的体验，保持大悦城时尚潮流的本质，提升品牌的新鲜度、时尚度，引领年轻时尚潮流品味，就能够保证大悦城在未来竞争当中赢得了先机和优势。
此外，经过已开业项目不断的经验总结，大悦城的运营体系也在日趋完善。比如，公司建立的矩阵管理体系，通过这个体系，从总部的商管中心，到各个项目都有自身的招商运营和物业提升体系。另外，大悦城建立了矩阵式管理模式，以此来强化中心和项目之间的关系。在商户组合方面，从以往的“532”变成了现有的“433”，即40%的零售，30%的餐饮，30%的休闲娱乐，增加了休闲体验业态，使大悦城跟消费者有更好的互动，增加体验感。所以我们会延续精准的定位，再通过成熟的运营体系使得大悦城产品线在复制的过程中能够实现稳定的商业模式并使整体效益最大化。
以不断创新、引领行业发展
中国已经进入互联网+时代，因为互联网，现实世界与数字化世界更加紧密地结合在一起，这种变化的影响巨大，商业正在经历实体零售和线上零售互相碰撞、融合带来的变革。基于此，周政认为创新将是每一座大悦城保持核心竞争力的动力和源泉所在。大悦城无时无刻都在追求创新。事实上，作为业界创新的先行者，几乎每一座大悦城的诞生都有自己独特的创新业态，并且获得了成功和业内肯定。
比如，在实体空间上，优化产品。通过朝阳大悦城悦界、天津大悦城五号车库、上海大悦城摩天轮爱情主题景观、成都大悦城公园概念和“悦文化”等主题生活方式街区，不断引领商业进步，朝阳大悦城悦界开业后，带动场内销售类指标接连走高，楼层销售及坪效水平涨幅均在30%以上。
在与互联网结合上，大悦城的尝试则更为多元化。比如，今年烟台大悦城在春节档期结合微信联手推出春节红包大战活动，通过新媒体和传统媒体的一体化融合传播，实现了大悦城，商户以及消费者多方创新共赢。春节期间，近10万人参与了红包的领取，2周时间，实名会员数量增长1.5万名。而天津大悦城开发良食局O2O会员体验中心，突破了大悦城的空间限制，为无数粉丝提供更便捷有趣的参与感。良食局首家实体店正式亮相6个月，就实现总客流5万人次，店铺提袋率高达80%，开业第三个月即实现了盈亏平衡。
烟台大悦城和天津大悦城的两个创新都获得了成功，这也充分说明了，在互联网时代，如何与互联网更好的融合，做出符合互联网时代的产品，是实体商业要着重探索和实践的问题。
在今年的双11中，大悦城非但没有受到冲击，整体的客流量同比增长了15%，销售额更是增长了32%，这就是大悦城在互联网+领域积极探索的成功印证。大悦城只有不断强化创新，在产品上集中发力，走差异化路线，提升品质，才能打造出有代表性的产品。今后，大悦城不仅仅是一个购物中心，我们还会结合线上线下的运作做出智慧购物模式，以应对电商对于实体商业的冲击。大悦城做的是引领，一直在行业里面试图通过创新来引领这个行业，没有引领就没有生存的余地。
以客户为圆心，关注商家收益和客流
在引领行业化升级与互联网化改造的背后，周政认为，我们正在共同迎来一个大消费时代，电商在不断向线下渗透，实体商业也在不断做着向上延伸运动。如果说消费市场是个大圆的话，那么仅有线上或者仅有线下其实都只握住了一个半圆，想要完成大圆的闭环，就必须合作共赢。而这个圆的圆心，就是我们的客户，我们的消费者，我们的城市中产阶级客群。
因而，大悦城的发展理念会坚定不移的选择聚焦客户价值，或者说坚持回归到商业价值创造的本源——“消费者”，通过深挖客户需求，预测商业变化趋势，并以此为基础开发更有针对性的产品，这也是提高大悦城盈利能力的一个重要方面。
另外，作为购物中心业绩表现的一项重要指标，大悦城地产旗下各项目如何进行租金收取模式的变革也受到了各方关注。据了解，目前大悦城购物中心的平均月租金在300万~400万之间，西单大悦城甚至超过1000万。这一租金水平在行业内处于领先地位甚至数倍于其他购物中心。如此优异的租金收入如何实现?周政进一步解释称，大悦城的租金模式为保底租金+流水倒扣，两者取其高者。
首先从保底租金来说，大悦城跟所有商户签订的合同中都有保底租金这一项。保底租金在商户续约时会不断提升，这也是为了应对电商，让商家更关注实体店的销售。譬如有一个品牌既有实体店，也有线上的销售，在保底租金比较高的情况下，会注重去提升实体店的销售。而流水倒扣则主要是来自于两个方面，第一个是实体店的流水倒扣，第二个是线上大悦城销售产品的流水倒扣。对大悦城商户来说，固定租金和流水倒扣的比例基本上维持在80%：20%。在流水倒扣达到一定情况下就提升保底租金，从而达到良性循环。
未来大悦城地产会努力把大悦城品牌打造成为线上线下结合、为年轻人服务的综合性平台。以关注商家收益和客流作为大悦城核心，坚持大悦城品牌所提出的从经营商品向经营客流转变的概念。在电商与实体从分裂到融合的趋势下，继续推出APP发展线上大悦城，尝试线上与实体店呼应结合，帮助商家提升业绩，从而最终实现通过提升销售额来提升租金的目的。周政透表示：“现在大悦城每年销售大概在一百亿左右，按照租售比是15亿的租金，未来如果把线上销售加起来，有可能很快就能达到两百个亿，那么租金就会翻倍。“
最重要的是，在未来的发展过程中一定要围绕客户这个圆心，发现客户潜在需求，找到客户的痛点，将客户的价值需求转换成产品及服务的需求，用心去塑造产品，汇以携手品牌商户朋友、互联网合作伙伴，共绘商业价值共赢的理念，相信5年内，每一家开出来的大悦城都将会不负众望。
采访后记心得
通过与大悦城掌门人周政总的采访交流，我们不难得出结论，大悦城所获得的成功绝非偶然。大悦城成功的本质和核心，一方面源于与数字背后的消费者建立了密切关系，特别是精品商业地产所面对的中产年轻一族消费群体，大悦城做到了立足本源，深耕客群，提升品质，强化创新。另一方面得益于大悦城携手共赢的战略理念，大悦城内部并不把租金当做第一考核指标，而是把销售当做第一考核指标，他们不仅关注自身收益，更加关注商家收益，他们坚信把客流做上来、销售做上来，收益自然也就上来了，这也是大悦城不停推广发展和创新的原动力，值得同行借鉴。
相比一些购物中心发展的举步维艰，大悦城的发展却如火如荼，我们似乎也不难判断。当下的实体商业也并非绝对过剩，而是缺乏既有品质又接地气的项目。换一种角度而言，实体商业的困境，或许是当下的商业地产项目缺乏两大根基：服务与消费，这恰恰是商业地产的两大根基。中国的商业地产在经历了粗放式发展和红海博弈之后，正在迎来一个行业大升级的契机，未来市场对实体零售商业策划和运营等的专业需求将更加严格， 谁能做好扎实创新服务，谁能抓住客户消费痛点，谁就有可能在优胜劣汰的竞争过程中获得机会。
（编辑:天天向上）
