他让东来哥当场感动落泪！员工流失一度达40%，香江百货夏志秋首谈“自学胖东来成才”的“秘密”

深深景仰、学习胖东来五年多的一家企业，其总经理却在五年多的学习时间里从没见到过于东来。直到今年8月1日，才第一次与东来哥相见。

12月19日，在湖南衡阳香江百货总经理夏志秋分享“自学胖东来成才”背后的心路历程与酸甜苦辣时，发生了这样令人动容的一幕：在台下贵宾席倾听的东来哥，难抑激动之情当场落泪，并说当时为什么不直接找他和他联系，要知道香江百货的学习之路如此艰难，他早就亲自出手帮助调整了，何苦要经历这么多的难……以下此文，是根据夏志秋总经理的演讲分享，对香江百货自学胖东来心路历程与收获思考的呈现。

1、学习胖东来从什么方向入手

2、学胖东来带给香江挑战和收获

3、如何借助外力做好监督企业体系的运行

4、做好服务提升的同时，怎么让商品更有竞争力

香江百货2012年8月正式学习胖东来，当时在湖南衡阳市体育馆开了一个非常大的动员会，自己的员工有两千多人，还请了部分员工家属、供应商和社会上一些义务监督人员共四五千人参加了动员大会，决定学习胖东来。而在此4个月前的2012年4月，香江百货老板在第一次考察胖东来的现场，就已提出要下定决心学习胖东来了。

2012年一个很巧合的机缘，夏志秋的一个同事的老公是在衡阳当兵的许昌人，回家过节后给夏志秋介绍了胖东来，说应该去看下。2012年春节后没多久，夏志秋就和另一位老总两个人来到许昌，看了胖东来后非常震惊，当时就打电话给香江百货老板，说胖东来做得太棒了，走了这么多地方，从没见过这么好的企业！老板根本不相信，说是在忽悠他。但没多久老板也来看了，并且当场决定，香江百货所有课助以上管理人员，包括历届优秀员工代表、每年的标兵全部要来学习，当时把胖东来附近的锦江之星两层楼的四十多间房包了一个月，六百多香江百货的员工乘大巴车每日往返于许昌与衡阳之间。

让企业中坚力量来直接感受胖东来，是香江百货学习胖东来的第一步。

第二步，就是整个团队公开讨论学什么？怎么学？从哪里入手，想哪些办法？这个环节讨论了整整四个多月，因为一定是要团队达到共识的东西才可以持续执行下去。

实际上，香江百货当时的现状已经潜伏着很大的危机了。比如夏志秋巡店时，门店经理以下的人都已经无感了，老总来了就来了，不来就不来，无所谓，在哪都是一样做，已经到了再不改变企业可能就不行了的地步了。

所以，2012年8月开了动员大会，邀请供应商、社会上的一些监督人士、员工家属甚至把核心高管的家属全都邀请去了，就是让大家达成一致共识，告诉供应商香江百货要改，要学胖东来所有的标准统一，宣布给每个员工加薪五百，包括促销员，如果供应商不给加，香江百货负责，这是第一个；第二就是所有员工只要在公司岗位上的上班时间，公司解决吃饭问题，工资加餐费补助应该是一个月加了八百块钱，整个公司一年大概是付出三千多万。

香江百货当时也收促销员管理费，四百块钱一个月，会上告诉供应商所有的促销员管理费不收了，但有一个前提，这些钱加给促销员；第二供应商要保证你促销员最低工资不能低于香江百货的工资；第三个促销员的衣服和香江员工衣服一样，对外一致代表香江的形象；所有促销员也解决吃饭问题，年节福利全部是香江给发。

通过动员大会达成共识，内部管理团队首先达成共识，第二跟供应商促销员，还有其他一些社会人士达成共识，大家共同推动香江往前面走。

但香江百货学习胖东来，实际上绕了一个很大的弯，那就是偷偷地学。用夏志秋的话讲：学习胖东来5年多，真正见到于东来却是今年的8月1日，当时的心情不知怎么用语言形容，巡店时发觉有一位店长全身在发抖，后来问他怎么了，他说太激动了，心目中的神这么多年终于看到了，走过这么多年的辛酸苦辣，觉得于总是他们的精神支柱。

最先是称为“学习胖东来服务达标考核竞赛”，搞了将近两年时间才改成“香江服务达标考核体系”。前期在做学胖东来的服务达标，学胖东来的服务时，自己心里也没底，只能不断通过门店竞赛方式，谁做得好就把他的优势总结出来，香江的服务达标考核体系现在是三百多条，最先做的时候才九十多条，而且仅局限于卫生、员工仪容仪表，包括着装言谈举止等很表面的一些东西。通过两年不断的分享、修正、添加，到了今天的360多条。

第二就是刚刚讲的根据考核的细则不间断循环检查，为此企业成立了品质监察部门，直属总经理管，负责检查这三百多条标准，但品质监察部不做任何处罚，他就把哪里违规记下来，至于处理不处理都不参与，所以店长只要品质监察部给你的门店检查的登记下来的东西，店长立马就整改，整改不了有困难的会向公司提出来他的一些想法。

前期学习胖东，实际上香江百货经历了一段时间的阵痛与困惑，要有足够的心理准备。2012年8月开始学，4个月时间不到在职员工流失了40%，为什么？这么多年，员工的工作习惯行为都是以前那个样子，突然告诉你，虽然加了几百块钱，但这个要这样做，那个要那样做，所有的行为规则都变了，觉得受不了。当时快过春节了，夏志秋的内心差不多要崩溃了，甚至怀疑这样还能不能做下去？

他就给老板打电话讲，员工流失率这么大，是不是要缓一点？老板说，与其像以前那样，手腕上割一个小口子慢慢流血而死还不如刀子快一点，要死也死得轰轰烈烈，就算这个企业没有了，我觉得也是轰轰烈烈的。老板一席话坚定了高管团队往下走的信心，当时高管在巡店时，看到那些店长们的样子，就知道他们心里有多苦，几乎就是没办法了。

调整差不多半年多，才开始见效，过完2013年春节，消费者通过过春节感受到香江百货的服务变化、商品的变化，大概4月，生意开始好起来了，顾客开始认可我们了。

改革肯定是痛苦的，过程也是孤独的。一些员工的流失，其实也是企业改变发展的客观要求，但并不是要开除这些员工，当时香江百货搞了一个待岗培训学校，按公司行为规范的要求你达不到，门店就送你去培训学校，只发一千块钱底薪，当时有硬性标准，每个店必须每个月送十五人学习，让员工有紧迫感。真正只加工资是不行的，直到现在培训学校还在开，不断让他们保持危机感。

在实施前期服务达标考核过程中，每个月在每一家门店会评出达标明星，当时是奖一千块钱，优秀的达标的积极分子可能奖四五百块钱，每个月公司还要评出一个达标的标兵，要树榜样。

另外一个就是考评小组评达标门店，由七个人组成，五个老总加总部后勤管理部门的两个，考核标准三个方面：第一是服务达标的扣分，现在规定每个门店不能超过350分，超过350分，业绩再好也没机会了；第二个就是业绩，不考核销售只考核毛利额，按照自己的年度计划达成率，比如说这个店计划达成率的90%，这个月完成一百万的毛利额你不能低于90万，低于90万这个资格也没有了；第三个就是总经理有一票否决权，店里出现重大违规事故、安全事故、内盗事故金额在3万以上的，总经理可以酌情进行一票否决。

这三个条款在所有门店评定，每个月必须淘汰一家店，也是让店长保持危机感，达标之后主要奖励管理层，店长达标可以拿到3000元达标奖，经理、处长一级1500，主管1000，员工也有五百块钱，但不需要考评，员工的是先给，管理团队后给，所以管理团队压力非常大。

第二个就是实行门店全票否决制，不管哪一个部门做得多好，只要店里不达标，部门做得再好也没用，所以现在公司最卓越的地方就是后勤管理部、信息部、企划部人员，只要闲下来就跑到前台做促销，我们生鲜做试吃的很多是我们管理部门的中层干部，他们在那里和顾客互动，现在可以讲，没有人闲着。

现在这一套体系，已经整整五年的时间，细节可能会有调整，但运行起来还是好，包括来这之前，我们已经签发了2018年的工资，最基本的员工调两百，包括管理普调大概400；2018年保持公司增长的增值利润部分全部分掉。公司觉得做到这个程度体系已经稳定了，所有的运作都平稳了，企业的管控风险没那么大的时候，还是觉得应该把一部分成果让员工来分享。

在其他方面，香江百货也做了一些建设，管理团队全部双休，大巴车每天上下班接送，免费的工作餐，而且这个都是自助式的，想吃什么提前定好，然后员工在货架上拿，就是员工自制管理。员工也感受到了公司对他们这一方面的关爱，我们有一本书叫《香江故事》，第一个就是写的员工吃饭问题，当时好多的员工都哭了，现在全部都是员工自己管理，公司每天每一餐拨六块钱，员工现在就会把这个辣椒压烂的会很自觉地选出来吃掉，以前的水果压烂的他们是倒掉了，现在他们拿出来削掉烂的做成沙拉，只要不带出去就行。

我们有一个硬性规定是员工不允许加班，管理人员不管，人事制度整个门店都贴着，谁给加班投诉了你就麻烦，员工到点必须让他走，但管理人员在这一块付出的辛苦可能大很多，几乎店长一个月不到四五天的休息，基本都是在店里。

夏志秋送给团队几句话，第一是管理团队必须要言行合一，“说你所做，做你所说”，不要去吹，不要去夸，对员工一定要真诚，对顾客也一样；第二就是持之以恒，未来可期，我送了店长四个字，每一个店长的办公室都是写了四个字叫“日精月华”，每天精细一点，每天努力一点，就月月能够提升一点。

去过香江百货的话就可以看到很多胖东来的影子，是真正在践行胖东来标准与理念。

一是现在有将近两百个义务监督员对超市关注度比较高，分不同年龄层次，给他们发了聘书，记录他们在香江购物活动过程中的不满意，包括合理化建议，可以第一时间反馈。

到门店去，只要他找店长，店长必须接待，他提出的意见不管合理不合理，都要第一时间反馈给公司高层，能解决的立马解决，不能解决的要告知义务监督员，第一时间给他一个明确的答复。我们在学胖东来过程中，好多好的建议都是来自于义务监督员，因为我们把年龄层次分了，有年纪大的，有男的女的，希望他们从各方面来关注香江的发展和成长。

第二就是学习胖东来投诉奖，我们是奖200元，这个真的有效果。当时学胖东来时，夏志秋说如果有一天有勇气把投诉有奖的牌子挂出去，就学成功了一半。现在香江百货一个月是万把元的投诉奖，而且好多顾客还不要，不要还是要给他，现在还有规定每个店一个月必须完成十单，赔不完也要赔出去；小店一千块钱，必须要赔完，大店两千，这是硬性指标。

如果你不赔，好多店里面就可能不登记，很多顾客投诉意见不能真实反映，怎么去改进经营？如果赔了两百块钱你就实实在在地写，品质监察部每周都要到每个门店的服务台查记录，而且要打电话和顾客核实。

第三个方面也是实行无条件退货，商品不满意随时可退还。其实就是引进外部的监督机制来促进你的工作，我们现在提出一个要求就是把方便留给顾客，把困难留给自己。

夏志秋每次到胖东来都会有不一样的收获，觉得很多东西需要静下心来体会和思考。其实这些年，香江百货在商品结构上的调整力度不亚于在服务达标、规范这一块，这一块的力度非常大。因为学习胖东来，取消了促销员，有一些供应商可能就会淘汰，还有就是商品升级近三年步伐是比较快的，在衡阳本地的企业香江百货的休闲食品至少有40%别的企业是没有的。重新给顾客定了位，集中在30岁到50岁追求品质生活的女性顾客，这是香江百货的目标顾客。

所有采购的东西都是以这一个目标顾客定位去发散思维的，三十岁到五十岁左右有一定的经济能力，对生活品质有一定追求，就应该想她的爸爸妈妈应该买什么样的商品，她的小孩应该买什么样的商品，她的爱人应该买什么样的商品，她会带什么样的朋友到这里来消费，以这个目标顾客做发散思维。香江百货目标客群明显在调整，比如说普通的商品，米鱼肉还有，保证民生部分，只是说大部分的顾客是按这个目标去增加品类，一定要让消费者知道，原来生活可以这么好！他不会觉得贵的，而是你给他带来了生活品质的追求。

老板曾问香江的核心竞争力在哪里？夏志秋回答核心竞争力还没有，但优势可以说一说，第一商品还是有一点优势，第二在这个环境里执行力还是比较有优势。

老板说人家都做自有品牌，香江百货可不可以做？夏志秋谈了他的想法，等到有一天成熟了绝对可以做，但现在还不想做，现在就做商品升级，如果自采管理体制达不到，采购很多卖不出去只能低价出清，对企业品牌影响非常大；自有品牌的纸品、杯子这些绝对不做，要做高端产品，一定是代表香江品质的，是在外面买不到的独有的商品。