生鲜传奇王卫：国内零售的三个趋势

王卫，生鲜传奇董事长

我最早是在国企的超市做总经理，当时行业对国内超市有一个认知：我们可以用小米加步枪打败沃尔玛、家乐福的洋枪大炮。但这个观点我不认同。

2012年我出来创业，做了国内第一家未来超市，采用全球最先进的设备，全部使用电子标签、自助收银机、自助电子秤、购物车电梯，当时使用了20多项设备，都是全国首次使用。这家店开业以后，在全国引起了非常大的轰动，中央电台也做了报道，同行也很关注。但是在运营的过程中，我突然认识到消费者对设备好这件事无感，尤其是电子标签，很多顾客还提出意见：这什么东西黑乎乎的，你们为什么不用以前的标签？

每个人都爱美，我们还在很长一段时间用各种方法让超市变得更漂亮，我们提出了行动线、公园化设计、情景陈列。但是后来我又发现，美这件事情很容易会被淡化。消费者前两次会觉得很美很舒服，但不会因为美而跑几公里几十公里去购物。这个时候我意识到，我们一定要变得不一样，要和消费者有更多互动，所以在超市里增加了餐饮等等互动业务。

在创业的前四年，我几乎获得了零售行业的所有创新大奖。但是首都经贸大学的陈立平教授却告诉我说，王卫，你今天玩的所有东西虽然在创业者们看来很好，但这些都不会变成你真正的实力。零售如果仅仅做管理和陈列的提升，价值不大。日本超市的管理如此严格、陈列如此美观、商品如此精细，但他们的销售在下行，企业的经营状况在下降。日本的社会老龄化和少子化导致了他的经济下行。

有个朋友告诉我，他十几年前做超市，赚钱非常容易，只要把货拉回来立刻就能卖掉，但现在情况不同了。他非常疑惑，为什么现在我管理得比以前好很多，赚钱却更难了呢？

我想到一个电梯的故事。三个人坐电梯去20楼，一个站立不动、一个在电梯里跑步、一个在电梯里做俯卧撑。到20层后，别人问他们怎么上来的，一个说我站着上来的，一个说我跑着上来的，一个说我坐俯卧撑上来的。其实，跑步和俯卧撑都是多此一举，你之所以能上来，不是因为你付出了努力，而是因为你赶上了这个电梯。现在很多所谓的新零售，无非是在电梯里跑步、俯卧撑，如果你搭不上这个电梯，那你的路子本质就是错的。

这些都引发了我深度思考。我意识到，真正的超级企业都诞生在行业的红利之中，而不是管理体系之下。这不是说管理不重要、商品不重要，都很重要，但更重要的是趋势。

再来看国内在零售方面的趋势，我认为有三点值得注意：

便利店业态是美国人发明的，但美国最好的业态是沃尔玛这种大卖场。这跟他们地广人稀带来的聚居形式有关。很多人疑惑便利店东西又贵又少、展示效果还差，为什么在日本发展得特别好？有人说是因为人均GDP高，但是菲律宾印尼的便利店也发展得特别好。其实这跟人均GDP没关，跟他们非常密集的聚居形态有关。

再看中国的零售，往前推20年，我们中国有名的零售企业都是百货商场，楼上做家电、服饰，楼下做超市，因为我们当年的居住形式叫家属大院，那时候我们一说买东西就去市中心。

但是近20年中国发生了巨变，房地产带来了小区聚集形式，把相似的年龄、阶层、收入水平和几乎同样的家庭结构的人聚集在一个地方。

我们的生活方式发生如此之大的变化，我们的零售肯定也会发生变化，所以市中心的百货不行了，大卖场不行了，商圈正在被小区一块块切割。

一个小区一般有3000户就是1万人，一万人在欧美是一个大型的小镇。在欧美，一个小镇就会有一家大卖场和很多的商业配套。可以试想中国未来的小区会迸发出什么样的红利？

之前有人说百果园、来伊份，包括我们生鲜传奇，只是一种过渡业态，等经济不景气的阶段过去，大卖场会重新兴起。这是错误的。最终什么样的业态成为主力，跟人们的聚集形式有关，跟经济形势没关。中国会诞生全球仅有的商业形态——围绕小区的连锁专业店这种小业态群。

现在消费者需求发生了巨大变化，他们要求便利、新鲜，所以离消费者更近不再是一种方法而是一种模式。我们原来选址，喜欢选十字路口，现在不是，需要的是离小区门口最近的地方。另外，现在很多零售商都说规模很重要，规模固然重要，但密度更重要，在没有密度的情况下，盲目跑规模，只会得不偿失。所以未来的零售，尤其未来的小区零售，就是把你的距离和密度控制到让对手无可奈何。

我认为前面一个十年是小区业态的生长期，接下来的十年会是它的井喷期。之后包括大卖场、综合百货在内的形态会被一步步瓦解。这种专业业态的店更有效率，而且更专业。

生鲜传奇是卖菜的，我们按照场景定位消费者的一日三餐，中间用蔬菜、水果、肉蛋奶作导流，用杂粮、冻品、坚果做辅助，另外再加35+6节货架，做1400个常规品，油盐酱醋茶，跟一日三餐有关的商品。

北京市政府曾经做过一项工作，让农民直接把菜拉到小区去卖，这样会减少中间环节。但其实我们消费者需要的是桌面的菜品，只有菜地的菜，没有肉和调味料怎么行？今天我们的业务已经从传统的卖菜走到为消费者提供成型的菜品。

还有个现象，我们发现一个3000户的小区，大概做到三四万块钱就做到顶了，很难突破。如果一个家庭一天吃30块钱，那么这个小区有10万块钱，还有6万块钱去哪里了？被其他竞争对手抢走了么？并不是。

人们的生活真的被彻底改变了，就工作日的午餐而言，学生在学校吃、上班族在单位吃，年轻人没那么多人在做饭了。但是早餐和晚餐大部分还是在小区。所以我们把小吃档口建在我们场外，发现1+1>2的效果。

大家都在讨论是消费降级还是消费升级，我觉得这是个伪话题。消费永远在升级，因为中国没有发生战乱等不稳定情况，也没有发生根本性的收入核心下降。消费升级这件事情不仅仅是钱的问题，也包括受教育水平提高而带来的对健康认知的提高。

我认为，在未来十年，无论是经济大势怎样，消费者对于吃得更健康、更卫生、更安全的要求都是不可逆的。

有很多人看不懂生鲜传奇，生鲜传奇不是为当下准备的，而是为未来准备的，我们考虑的是五年、十年以后的事情，考虑的是1千家1万家店的规模如何去管理。

现在很多人在模仿我们，甚至包括一些大型上市企业，看到模仿我们货架、摆货的照片，哭笑不得。因为我们有两节货架散了，让人临时订了两个木条加固一下，结果连这两个木条都被模仿了，这样的企业如果能成功，那才荒唐。消费者现在要更好品质的商品，无论你用什么营销，什么花拳绣腿，什么技术手段，但归根结底都脱离不了商品，而生鲜是最需要好的地理属性品控能力的。比如，徽系黑猪是安徽最好的土猪，安徽一年产4万头，我已经把它全部买断了，未来想吃徽系黑猪就来生鲜传奇。

还有一个赚钱的关键是要有自有品牌。现在很多零售商还在说，现款买断，因为只有现款买断才能更加赚钱。很多大超市自有品牌连1.5%都不到，生鲜传奇现在刚刚过20%，我们未来要到50%-60%，并且由我们主导。我们有自己主导商品的标准，比如我们卖得非常好的一款牛肉酱，必须价格便宜，肉还要多。

很多人觉得技术迭代带来销售方式的改变，但其实电子手段最终是要让管理变得更加简单、服务变得更加有人性。

最近，海康威视的老总去我公司访问后特别激动。他说和沃尔玛或者其他一些大企业推广电子巡店这件事已经很久了，但一直没有人去做。没有想到在一个三四线城市，你们这家小企业竟然已经完全实现了电子巡店。我们的门店之所以能够高度标准化，来自于电子巡店。我们还在做一个两万平方米的自动化加工仓库。

现在的技术有非常大的红利，原来这样的设备都巨大无比，一台设备要上千万，小的企业根本就没办法用，但是现在不一样了，这种设备的小型化、低价化以及高度智能化给我们带来了发展契机，可以让我们像一流企业一样去加工。

我曾经非常羡慕国外超市的包装品，但是没有想到仅仅两三年后，我们就可以完成同样的事情。我从德国、日本进口了各种各样的设备，让我们的消费者可以享受到跟欧美国家一样品质的生鲜制品。

生鲜传奇总部大概只有20多个人，这显然和一家有一两百家店的企业不相配。为什么我们用这么少的人，就是我们早就使用了大量的高效软件，还有一套自己开发的系统。我们已经做到了门店所有的商品都数据化、数字化，即便像门店设计这种我们也实现了模块化、3D化，这样非专业人员也可以迅速设计门店。

另外一个就是，虽然我们是做实体的，但无论是社区团购、前置仓库，还是做网上销售，只要有用，我们都会去积极拥抱电子化，使用小程序。技术会带来平权，我们还可以做得更好。仅仅在网上卖东西还远远不够，我们要去解决消费者的痛点，所以我们历时一年开发了一款基于服务的APP，如果你觉得从这里买到的生鲜不好吃，点一下退款，钱就到你账上了。我们承诺价格比所有大卖场都便宜，你只要上传照片证明其他大卖场价格比我们便宜，钱就退给你。不仅退给你，还退给所有在这个时间买这个产品的人。

另外如果出售的货品出现质量问题，凭着小票退货其实是所有超市都在做的事情。以新零售的技术手段，退货还需要带小票吗？生鲜传奇完全可以查出来消费者用APP购买某种产品的数量，出现问题我们可以直接退款到消费者APP里，根本不需要小票，还会发个退款通知，这就是技术能做到的。

物竞天择，适者生存。不需要抱怨市场环境，每一次剧烈的环境变化，其实都是新物种诞生的时刻。

不需要畏惧你的对手有多么强大，因为恐龙都是最早死的，而当恐龙等大型动物几乎灭绝时，蚂蚁、老鼠、蝗虫们却活得很好。所以并非强大就可以生存，适应变化、快速繁殖、简单生活才是生存的本质，也是零售的本质。

几乎文明的国度都是被野蛮民族征服的，比如唐宋元明清，每当我们到达盛世的时候，都被野蛮民族干死。今天好多人看不懂生鲜传奇，可能因为还处于一种大国的心态，不知道游牧民族已经来了。

见证企业变革，记录大咖声音。每天推出一位在中国商业发展史上留下浓墨重彩的大咖级企业家。