如今，零售业最大的问题就是很多公司的高级管理人员忽略了最重要的工作：对他们销售的商品和服务做品类管理。
我们在很多地方看到这样的案例。
在墨西哥城，一家总销售面积为70000平方英尺的沃尔玛门店里，存放有50个不同SKU的卫生纸。在汉堡一个多品种集中的超市里，仅酸奶就有30个品种，而这家超市忽略了最挑剔的消费者最喜欢的、含有10%奶油的酸奶品种。这时，这些顾客不得不到马路对面的土耳其商店去购买。当消费者走进这样的零售店，他可能会问：“这是我想要找的超市么？”
作为零售商，你一定要让顾客相信答案是“Yes”，但这就意味着我们要先扪心自问：为什么消费者愿意到我们的店铺购物？你必须清楚企业的使命和战略，并确保员工逐一在店内落实。管理者还要决定商店应该是什么样和不该是什么样，而不能犯那种“坐在两把椅子中间”的错误?为了照顾一般顾客而失去特色，结果谁都不喜欢。所以，要找到一个有说服力的理念，并坚持下去。
请记住一个基本的事实：零售即细节。然后问自己下一个问题，即商品的分类是如何反映这一理念的。让所有员工都去不断改善细节，并每天提醒他们这个问题有多么重要。
不要把品类管理任务留给电脑。如果有一个明确的罪魁祸首来解释如今人们为何缺乏品类管理能力，那就是计算机。世界上有太多的零售商认为自己的电脑通过分析POS数据，就可以找到所有的答案。但当需要管理10000种或以上的商品时，即使人们设定特定的查询问题，并有大量的数据，计算机也不可能得到令人信服的答案。要想了解整体情况，我们必须先用脑子，还要跟同事探讨，最后才能交给计算机。
同样，不要依靠试错来进行品类管理。不断实践，并从结果中学习是极其有价值的，但不要期望在SKU层面的试错做法能在整个品类管理奏效。而且，请注意，市场研究也只能告诉你这么多。但零售业的魅力在于，管理者也是消费者。让他们充分利用从不同品类发出的不同信号中得到的直觉。
最后，不要把品类管理留给供应商去做。他们可能很聪明，也很善于数据分析。但说到底，供应商的策略并不是你的策略。
在零售业取得成功则意味着在很多维度表现良好，包括服务、定价、营销和选址，但品类是第一要务。有太多的零售商都“坐在椅子之间”，他们的客户都在问着“为什么要在这家商店购物”的问题而离开。当一个企业自己的管理者都无法回答这个问题时，这个企业就陷入了大麻烦。
