随着市场的持续调整，实体经济在2015年风雨飘摇。
霜降过后，房地产市场终未迎来传统金九银十的销售旺季，整个市场透着寒意。实体经济的景气度最直观的反映在各大商业系统的终端卖场，而房地产的景气与否则直接影响着家电卖场的销售。
纵观整个家电行业，生产商在市场需求不足产能相对过剩的困局面前，一方面在摸索与零售终端的新的合作思路，一方面在利用零售终端的销售渠道不断推广自己的线上门户网站，其用意路人皆知，但零售商并不以为意。
以某全球知名国产家电品牌巨头为例，其家电市场所占份额占全国前列，在其总部所在地域更是首屈一指，其话语权在终端卖场硬性地体现在专厅位置优越性、面积绝对值、直销员人数及物料的丰富度上，软性地体现在各档活动的频度及终端卖场的支持力度上。
这一点相较于专业性的家电卖场，在综合性商业体系里，这种表现尤为明显。
综合性商业体系囊括超市、服饰、休闲、娱乐、家电等品类，在各品类当中，家电所占的销售份额又不是其他大多数品类所能企及而它的毛利率却是所有品类中最低的。在家电下乡、节能补贴、以旧换新等国家轮番拉动内需政策所带动的品类短期繁荣过后，留下的是天文数字一般的同期销售和被透支后的有限市场需求。
对于商场管理者来说，一个高额同期销售与过低毛利率相交合的品类无异于食之无味，弃之可惜的鸡肋。但只要不是集团战略性地割舍家电品类，那作为商场管理者就不得不想尽一切办法去推高该品类的销售以确保销售计划的完成。
基于相似的境遇及共同的市场渴望，近年来双方不断探索一种营销手段—员工内购会。
该模式已日臻成熟。相对于专业性家电卖场来说，综合性商业体系有着无可比拟的人数优势、品类优势。
一座经营面积5万平，年营业额10亿的大型商业综合体，他的管理人员加厂家促销人员人数在2000名。内购会的形式一般以低价回馈内部人员为噱头，以每人发放有限数额内购券的形式，以凭券入场、每张券限买台数来制造奇货可居的紧张氛围。
以2000位内部员工，每人发三张内购券为例，每张券要求带来一名有购买意向的亲戚朋友，这就是6000人的购买群体，以客单价为5000元计算，一次内购会会产生3000万的销售额。当然这是100%的理想状态。在实操过程当中，执行力的缺失，敷衍了事的态度会造成实际销售额的大打折扣。
这就要求厂家及商家不断反思，在宣传周期上、营销手段上、推广方式上、产品组合上、价格力度上、赠品丰富程度上不断磨练组合拳。商家更是对内采取高压政策，明确奖惩制度，从上到下安排硬性指标。集团领导带头，门店与门店之间、门店内部各部门之间营造一种比学赶帮超的竞争氛围，每日公示各单位认筹进度，无形的压力促使家电品类的销售不单单只是家电部一个部门的事情，而是上下一盘通棋，各部门（品类）联动，共同确保销售目标的达成。
生产厂商在不断挖掘终端零售内需的同时，也在默默地通过终端直销员在销售过程中推广自己的线上平台、构建自己的线上销售渠道。
众所周知的，现在以消费者的身份莅临某品牌展厅，直销员在介绍产品知识的同时会热情地告知消费者，购买我品牌产品会获得一定额度的权益卡，权益卡的使用方式是登录该品牌网上商城后充当货币进行消费。同时直销员还会推荐顾客下载定制APP，注册会员即可享受180天的延长保修等服务。
这两项行为在传统终端渠道每天发生，站在终端零售商的角度看，短时间内看不到该行为对其自身所带来任何不利影响所以不以为意；但站在生产厂商的角度，它已敏锐地洞察到市场环境的巨变，在网络科技日新月异的今天，年轻消费群体不断涌现，网购成为主流，手机功能深度浸入日常生活，影响消费习惯。生产厂商在摸索和探寻一种通过线上渠道而构建从工厂到消费者的销售模式。如果这种模式一旦成熟，对传统零售渠道将是颠覆性地巨变。
2015刚刚入冬，家电市场的寒意正在弥散，抱团取暖是生产厂商和零售商当下应对市场寒冬的唯一策略。无论市场如何变化，现阶段任何一方都不可能独立存在，合作共赢是商业范畴亘古不变的经营之本。
关注趋势，预判未来，如何让消费者沉浸在终端卖场享受购物过程所营造的仪式感的同时能获得线上购买所带来的性价比上的满足感等多重感官重叠的获得，是下一步各环节商家需要不断整合和发展的方向。
（编辑：叶子）
