购物中心与百货店，这是两者运营模式。
理论上，百货店是轻资产，高复制，经营商品为主要营收方式;购物中心是重资产，低复制，经营地产为主要营收方式。
有一点很反常，百货店并没有高复制，连锁百货十强的门店基本都在几十家，极少上百家的;而购物中心也没有低复制，万达广场居然已经上百家，正在营业的万达广场109家。
为什么如此?这是传统零售的定律，第一要素是位置，第二要素也是位置，第三要素还是位置。所以，连锁百货难在选址，要求多，竞争又大，难以快速复制;而万达广场本来就是个奇迹，抓住了城市改造的机遇，一个万达广场就是一个城市中心。
云阳子有必要提醒一下，电商从业者与传统零售，有一个不同的核心观点：电商是以内容为王，内容决定流量;传统零售是以位置为王，位置决定流量。这也是电商平台与购物中心冲突的本源。
百货店经营品类虽然很多，但都是实物商品;购物中心除了实物商品，还有很多生活服务商品，比如：餐饮、电玩、电影、美发美甲等。
电商首先对百货业发起冲击，百货业到目前为止是没有抵抗力的。当然反抗的姿态必须有，而且几乎类同，增加生活服务商品，转型为购物中心。(iMall《中国百货行业发展及预测报告2013-2014》数据显示，已有17%的传统百货公司开始涉足购物中心领域开发运营，而在全国范围拓展的百货公司转型购物中心比例高达42%)。
百货业转型购物中心不是避风港，而事实上，电商平台与购物中心是天然的竞争对手，一个是线下的商业地产公司，一个是线上的商业地产公司。而且都是平台模式，都是生态链经营。电商平台越强大，实体租金收入就越少。
我简单讲一个案例吧，阿里系与万达广场，是典型的竞争对手。目前几乎没有合作的可能，除非万达放弃线上渠道的扩张，或者阿里放弃对实体渠道的扩张。
目前来看，万达放弃了实物商品电商，而且线下万达百货也在大规模关店，这基本意味着放弃与阿里系的直接对抗。
万达之后重新定位，做了个飞凡网，想整合所有的购物中心，以及进驻品牌商，还有用户。总之飞凡网是解决购物中心的共性问题，属于服务电商。
飞凡网很难成功，原因很多，但最核心的是，没明白自己像个IT软件公司，而非互联网公司。这个想清楚得靠悟。飞凡网将来最好的结果，可能就是出售或被人兼并整合。
最后把万达这个案例，总结归纳一下购物中心将来几年的发展趋势。
1、购物中心只有一条路。这条路就是专注做好线下实体，线上被电商平台整合（或者说合作更好听）。电商平台是零售渠道商，又是零售服务商;购物中心只能是零售服务商。高纬度生态对低纬度生态，是有绝对竞争优势的。从资本角度，投资购物中心应该冷下来，投资回报率会大幅下降。万达做飞凡网，有价值，但最好的前途还是被收购。这是零售业唯一适用降维攻击理论的领域。
2、去百货是万达最大败笔。放弃万达百货，就是放弃做零售渠道商的权利;百货业还有春天，但购物中心的冬天就要来了。将来几年，购物中心要重视新型百货业态的出现。
3、购物中心的冬天来了。万达广场能有100多家，这种示范效应，全国的购物中心和商业综合体就一定会过剩。除了商业地产的过剩，再加上电商平台的降维攻击，购物中心的话语权越来越小，冬天马上来了。这几年租金收入上不去，大部分购物中心会经营困难，就业机会自然会减少。
2016年1月5日，阿里CEO张勇召开首次管理者内部会，分享了阿里零售业务升级路线图。2016年电商四大趋势之一就是：电子商务的发展将从今天我们淘系最擅长的实物类商品，极大范围地走向数字类商品、服务类商品。
“2016年，购物中心的冬天，真的来了！
2016年，购物中心不再是百货业的避风港！
（编辑：叶子）
