拼在鲜度|看生鲜传奇、北京首航、贵州合力在社区生鲜创新上如何发力？

核心提示：贵州合力、北京首航和生鲜传奇都是在“生鲜”上做文章的企业，他们有什么经验，他们为何能在一个区域引领时代潮流，且听他们慢慢道来。

在7月24日至27日举办的第二届中国县域零售业创新峰会上，贵州合力超市生鲜事业部副总经理王鹏、北京首航超市营运总监石君磊、生鲜传奇总经理沈华烽针对当前社区生鲜店的生存法则与创新分享了各自企业的实践探索，为同行的发展提供了宝贵的参考资料与经验。

合力超市成立于2000年，到2010年还只有7家店，3个多亿的销售额。但到2010年后每年基本以10至20多家店的速度发展，目前拥有95家店、销售规模45个亿。整个生鲜销售也从过去的6000万元增长到2018年的14.8亿元。

合力生鲜经营的原则，就是品质好于农贸市场、品相高于农贸市场、价格低于农贸市场。

一是源头直采。合力从2012年进行源头采购，目前在全国建立200多家蔬菜、水果基地。从2017年开始，基地采购占比达到了30%，整个生鲜SKU达到5000个。

第二，要提升商品标准。源头采购的最大优势并非价格而是商品的品质可控。当然，价格也相对便宜，即相同质量有价格优势，同等价格有质量优势。合力超市在浙江嘉兴、江南、云南、山东、海南主产区均有采购基地，毛利率应该能做到22个点左右，但由于售价较低，毛利率并不高。

市场的货一般是表面看起来很好，拿到手的货却存在各种无法把控的品质问题。但在基地采购可以做到从面到内都一致。而且合力超市要求产地分级、规格统一，还有精包装，按照常规商品的思路来做生鲜商品的精良包装。

顾客选择合力超市的理由，第一是商品品项齐，多于农贸市场；第二，价格真正实惠；第三，不是全部追求低价，一定要质量好，相对便宜；第四，服务好。合力很早就提出了三大服务政策。这三大服务政策也是公司服务的主线，是合力超市的经营理念。

合力超市每年以20至30家店的速度在发展，怎样保证标准在门店快速提升，就是通过可视化标准体系。每一个品类都制定了一套完整的标准，员工一看，就能马上做出来。

从2018年开始，合力在贵州响应政府号召开始做惠民生鲜，目前已经开了30几家惠民生鲜超市，惠民生鲜推出来之后，在整个贵州省有了一个很好的反响。

2016年以来，凭借惠民生鲜超市以及北上广深前后的平台，贵阳的物价得以平抑，贵州的农产品、无公害和绿色包括有机农产品种植面积从1460万亩增加到了5000万亩，省级现代高效农业示范区从431个增长到500个，规模以上的农产品去年总产值从1383亿增长5000亿元。合力超市在这一过程中不仅使自身门店得到扩展，也提升了整个生鲜供应链的经营水平。

首航超市创立于1995年，是北京一家区域型连锁中小企业，现在一共有55家门店，分布在北京、河北、江西、内蒙古。2017年9月，北京首航和王府井集团成立了王府井首航超市，2018年完成15亿元的销售，生鲜三品占到30%，日配商品占到22%，尤其加工日配商品占到8%。

首航超市生鲜发展一共分为五个阶段，2000年以前基本上都是生鲜联营，也是探索阶段。

联营转自营

1995至1999年，这五年感觉非常迷茫，开店没有核心竞争力。

2000年时，首航老总先在国内上海、深圳学习，后又去了日本，在日本看到零售业这四五年的发展似乎找到了答案，2000年创立了自己的战略元年。

2001年1月，在时任总经理的直接领导下，开始了第一家门店的蔬果自营，而且是总经理直接负责制。

2004年12月，在总经理的直接领导下成立了水产自营项目组。第一个自营项目组和第二个自营项目组差了四年时间，这四年要进行很多模式、人员管理、组织架构等方面的尝试。第二个项目跑通后，接下来的牛羊禽等部门自营进展特别快。

2005年7月，在生鲜自营五年后，首航超市遭遇了一次非常重要的一个竞争。2000平方米的店，日均销售十一二万元，突然旁边50米的地方开了个上万平米的大卖场，我们直接从11万掉到了日均2万元。总经理带着所有人开始加强、提高，经过两个月努力提升到3万元，但这个店还是在第三个月关闭。

2006年3月，大肉、蛋品、熟食自营部门相继成立，2006年7月，开始第一次内蒙羊肉卷的产地直采，这也是首航从自营变直采的第一步。

在品类由联营转自营时，定的战略就是由易到难，做最容易的蔬菜水果，比当时认为做肉、水产要简单。

联营和自营切换的顺序在门店。当时首航用的策略是最好、最差两头堵，最好的一家店我先切过来，保证进货量，然后从供应商不愿意做的那种坪效低、业绩差的店开始接，最好和最差两头堵。

生鲜直采

2007至2010年首航生鲜为了解决生鲜商品品质统一性、性价比还有打造首航生鲜的差异化、搭建供应链，开始进行全国生鲜的三品产地普查工作。首航一直有明确的定义，生鲜直采并不是一味追求价格，从价格来说，直采未必所有的商品都比批发市场便宜，核心目的就是为了品质的统一性。

四年时间，在当时总经理刘意华带领下，对23个省区、315个县的280多种生鲜品进行了考察调研，对其中150种生鲜品实现了产地直采， 这四年也对产地直采的痛点进行了系统梳理。

第一点，首航做的产地直采也叫采购深化，基本按照品种、地域进行地毯式普查，制作物产。

第二点，就是建立产地直采、农超对接、厂商对接，几种模式都会同时设定。

第三点就是标准细化的问题，每一个品、每一个产地，从年初到年尾有什么时令商品、标准是什么、收验货的制度是什么，形成统一流程性标准。

2008年9月，首航一家1000平方米门店遭遇竞争，也是在旁边50米开了一家万平米的大卖场。在首航生鲜自营和直采工作做了8年后，这次竞争结果可接受，门店销售额只下降20%，这个店保住了。

2008年，首航再次聘请日本零售专家对所有经营管理人员进行系统的生鲜理论培训。2009年9月底，所有生鲜部门全部转成自营，并开始对门店经营管理人员进行生鲜实操和理论定期培训，整个由联营转自营的过程用了9年。

2016年3月生鲜回归全面启动。2010年之前，我们所有的生鲜自营全是由项目负责制，从采购到营运到配送就是一套班子。现在，首航认为得回归到各自系统，采购归商品部、生鲜配送归配送中心，销售人员归营运部，这叫生鲜回归。

生鲜联采

首航通过四年的产地直采发现鉴于自身规模，总结出来很多无法解决的痛点，唯有联采能克服，用1+1>2才会得到想要的结果。

开展联采，一是区域同盟，二是关系联盟。几个零售业老板的好朋友，信任达到一定程度也可以开展联采。2011年，联采初年只有5家企业，2012、2013年分别变成了11家、25家，到2014年越来越多企业伙伴有这种需求，然后成立了一个九州兄弟连这样的组织，现在我们已经把九州兄弟连这些企业注册了商标。

随着平台的成立，各企业的联采在很大程度得到改善，农副产品的标准化带来了经营能力的提升。

现在九州兄弟连大概有200家成员企业，总销售额过千亿，从2015年成立第二年开始参与的企业由37家增加到今天186家，联采的品种由15个单品增加到今年上半年40个，总采购规模也从第一年的1500吨到今年半年做了3100吨，全年可能完成6000吨。

生鲜精细化

从2016年至今，首航定义为生鲜精细化阶段，食品超市就是一千平米店，未来的竞争对手是餐饮，以生鲜五品为核心搭建品类结构，与五个品类无关的东西，即使短期内再挣钱可能也不碰。

总结未来生鲜经营的几个重要方向。

第一个方向就是采购深化。由大单向小众优质商品的突破，比如秋葵、牛油果，过去都是特别小众，但现在这种销售业绩也不俗。

第二点，加工细化。生鲜包装规格化，就是尽量这种商品结合顾客的需求，结合日常售卖的一些大数据，把它包装成什么样顾客最能接受，这些工作能做的全部在产地完成。

第三，销售简化。统一营销、减员增效，生鲜这个商品从进入门店，然后出现损耗怎么办？也需要过前台扫描，让每一个单品在任何一个门店，从进到销的毛利情况，阶段性的表现要有真实的数据。

第四，以新鲜、健康、特色、便捷为标签，成为百姓生活密不可分的生活伙伴。

第五，围绕生鲜商品，配置相应的调料、用具，增加做饭的乐趣。

未来不超过十年，食品超市最终竞争对手是餐馆就会体现出来。

生鲜传奇2015年创立，现在120家门店，在合肥市场的竞争压力非常大。在合肥创业是比较艰难的，但从数据看，生鲜传奇可比门店增长30%，来客数、客单价包括毛利表现不错，为什么能做这样的业绩？在面临如此严峻的竞争环境下，还能保持良好的增长。

商圈调研

生鲜传奇这几年一直在聘请专业的调研公司做消费者调研，这些消费者不光是自己的顾客，也包括友商的顾客，每年都会做大量问卷调查，面谈或组织一些会议，通过消费者调研，发现他们想要什么？

通过调研发现，现在的顾客极度不忠诚，平均一个顾客每月至少有5个渠道购买生鲜商品，没有一个顾客是忠诚的。

顾客曾经购买过生鲜的渠道最多还是线下大型超市，调研后让生鲜传奇感觉比较震惊，原来认为自己离顾客更近了，顾客会更多光临，实际上通过调研发现，顾客到大卖场还有86%去买生鲜的。这意味着生鲜店密度不够或距离顾客较远，顾客到菜场、大型卖场更容易，只要密度够离顾客更近，顾客自然会选你。

有99%的顾客是认为质量最重要，88%的顾客认为价格非常重要，所以前面说顾客认为价格排在第六位，实际上顾客认为价格还是非常重要，有88%的顾客认为价格优惠非常重要。

这实际上是生鲜传奇以前犯的错误，从2015年树立低价形象，生鲜传奇认为天天低价，就很少在卖场做促销。但通过消费者调研后发现错了，实际上顾客对价格的敏感来自现场的促销氛围，并不是你卖得便宜，而是你现场有促销的氛围。

31至40岁的顾客80%需要线上业务，线上的业务是所有线下企业需要做的一件事，是一个非常好的补充，也是未来发展中非常重要的一环，线下企业必须做线上的业务，但一定要做得非常轻，不能太重。

门店逻辑

通过上面我们对消费者的调研，给生鲜传奇一些启发：

第一，顾客购买生鲜商品渠道非常多，菜场、超市占比较大，但同等距离的情况下，社区生鲜店会有较大的竞争优势，社区生鲜店必须做区域密度。

第二，消费者平均每周到店3至6次，门店距离消费者越近，顾客购买的频次就会越高。所以选址离消费者更近是一个基础。

第三，消费升级是趋势。顾客对品质和新鲜的要求高于对价格的要求。但商品促销低价形象非常重要，所以社区生鲜店不仅要重视品质，还要加强现场的促销氛围。

第四，虽然外卖占据了部分消费者的胃，现在外卖市场影响了社区生鲜销售，但随着年龄和家庭的成熟，回家吃饭一定是家庭活动最重要的场景。

第五，有过线上购买经历的顾客，有27%的左右消费来自于线上，所以线上业务是我们线下零售企业非常有效的组合，但不是我们的主业。

主业依然是线下，核心商圈的小区一般要求入住户数不少于1500户，覆盖2至3个小区，整个户数在2500户左右。

如果周边入住户数不到1000户，门店销售不会超过1.5万；如果住户数超过2000，销售2.5至3万元不成问题；如果入住户数超过3000户，每天的销售额能达到3.5万至4万块甚至更高。

生鲜传奇从2015年6月第一代店到去年年底升级为五代店，整个门店不断的迭代，为什么会迭代？是因为没做好，只有没做好才会迭代，如果一开始想明白就不迭代了，每次迭代都是对自己的否定。

一代店开业时非常好，开业当天销售将近20万。但做了三个月、半年后再开第二、第三家店发现，标准化不够造成门店损耗控制非常困难，所以二代店重点做了门店标准化。

现在五代店发生了革命性的变化，这也是通过消费者调研给我们的一个启示，我们问消费者和友商，生鲜传奇是一家什么样的店？我们认为是小区门口的菜市场，但顾客认为友商是小区门口的菜市场，而我们是一家精品店，因为我们的环境非常漂亮，我们的道具很精美，没有菜市场的感觉。

门店管理

一是损耗控制。

第一是订货环节、第二是库存管控，这两个环节比较容易引起损耗。

生鲜的蔬菜订单，如果门店忘记订货，系统就会自动生成订单传到配送中心，门店也可以在四点之前对这张订单进行修改，出去不修改就会自动产生，防止门店员工的疏漏造成订货延迟，生鲜传奇正在开发智能报表，计划今年9月上线。

另一个是库存管控。

很多单品订货到了门店卖得怎样？一个门店一千多个单品，每个商品都要知道库存量、销售情况是很困难的，生鲜传奇和一个数据公司合作开发了监控报表，在里面定了很多规则。

比如青椒，订了前一日销售110%的货，理论上讲到中午12点应该卖掉60%，系统每个小时会提示销售进度，如果进度没达标，系统会自动发送一个预警报表，店长收到预警后立刻到现场看是什么情况，并采取叫卖，实在卖不掉就降价。

每个门店都进行全方位监控，一个门店至少24个摄像头，在总部有两个监控中心，合肥分为两个片区，东部和西部。由监控中心对门店进行指导，实际上生鲜这种门店问题会很多，所以通过总部的监控路径对门店进行管理。比如说货有没有上齐？陈列都没有按照总部来做？收银台有没有排队？仓库有没有进行整理？

所有的这些都是在总部监控表格里面，每一项都进行门店管理，进行打分。每一项分值跟店长绩效相关，这样才能保证门店标准化落地，门店的执行也会得到加强。

生鲜传奇的门店很少有异味，管理采用的是“降落伞原则”。所谓降落伞原则就是，二战时有个工厂生产的降落伞总是有坏的，后来采取了谁负责生产、质检谁来试跳，以后降落伞一个坏的都没有了。生鲜传奇在门店管理中也用降落伞原则。

开会时，员工可以坐在地板上，如果随时能坐下，就说明地面干净；门店所有垃圾筒每天清洗四次，清洗完以后贴着自己的脸拍张照片，上传。

生鲜传奇的配送中心也在不断建设，加工的东西特别多，还引入了很多自动化包装设备，大量的商品都是在配送环节进行的加工，尽量减少门店麻烦。