超市蔬菜、水果、肉类、水产四大品类如何打破陈规实现突破？

认为品类管理只是杂货、非食部门工作的同行，可以醒醒了。

品类管理的本质，是一个商圈需求细分、具体商品结构定位的过程，也是超市精细化管理在商品方面精细化的主要体现。

因此，生鲜不仅需要做品类管理，而且在品类管理上应该有更大的精细化施展空间。

这些不同品类管理水平所表现出来的现象就是，即使作为超市生鲜标配的四大基础品类，不同超市在蔬菜、水果、肉类、水产方面的业绩表现也有很大差距。比如，同样是三四千平米的超市门店，有的水产日均销售只有一两千元，而有的可以达到一两万元。

如此大的业绩差距，绝不仅是因为商圈消费力的差异这样简单。

“从现在的消费水平看，水产作为绝大部分地区超市生鲜的基础性品类定位是没问题的，业绩差距大的最主要原因就是超市重视与否和管理水平高低的问题。”龙商网&超市周刊资深零售专家李北波认为，蔬菜、水果、肉类、水产既是生鲜的基础性品类，在一定程度上也是体现门店功能性强弱的品类，业绩提升的第一突破口不在服务、不在价格，而在超市体系管理商品的能力。

李北波在大量调研超市门店后发现，全年下来绝大多数超市门店的蔬菜SKU不会超过500，但蔬菜可开发的单品数至少在数千个以上，也就是说，大部分门店对蔬菜品类的潜力挖掘还远远不够，蔬菜品类的应季性、产地性、营养和美食关联对应细分结构、品类组合、单品精选优化，均有很大提升空间。

“为满足人们消费水平提升之后的差异化需求，按照呈现形式，我们可以把蔬菜分为原料产品、加工产品两大类，这两大分类SKU的占比不同，也意味着门店的定位不同。”李北波说道，比如一家门店的原料类单品占比较大，一方面说明该店当前的目标消费群体对基本食材购买量更大，对价格更敏感、而对时间成本关注度不高；另一方面也说明该店蔬菜的品类结构尚需优化，“要想吸引来客流、提升业绩，必须强化加工产品、拓展满足新的需求的产品”。

按照李北波对蔬菜课商品经营能力的评估，叶菜、根茎、果菜以及菌菇等原料类产品的引进，虽然是蔬菜经营的初级阶段，但对商品的精选、引进以及组合的能力，也能体现出水平高低；作为扮演蔬菜业绩提升的加工类产品，切配菜、净菜、菜肉或水产食材的菜肴半成品的开发等，不仅对蔬菜员工的业务能力有更高要求，更多也是对超市对市场需求的引导与满足，这个分类的占比高低，直接影响蔬菜的盈利能力；三是门店对应季、时令蔬菜食材的引进与开发能力，是门店竞争活力的体现。

品类管理分得越细，越能体现一家超市精细化管理层次越高，尤其对水果这一分类而言。

“细分到何种程度，关键还是要看门店的具体商圈需求，要看该品类在门店中扮演什么角色。”李北波说道，比如水果，具有典型的产地性、应季性以及品种特性，导致水果的品类组合在一年中会有较大的调整性，几乎每个月的商品结构与陈列都会有很大变动。

对水果的品类管理，李北波在结合多年实战管理经验基础上，专门总结出一套以“销售月历”为核心的管理体系，将水果按照基础性品类、应季品类、差异化品类等不同的角色定位来形成有机结合的管理，并通过提前制订每个月的商品结构组合以及采购、陈列表，来落地实施。

“水果分为仁果、核果、浆果、柑橘橙柚、瓜果类、热带水果、进口水果7个基础原料品类，在此基础上，不同的超市门店在不同季节会选择不同的品类推出加工类产品，比如剥卖/切卖水果、鲜果切组合、果汁、果酱、水果酵素、酿制果酒等，品项甚至品相的细化、开发的空间其实很大，但首先要看超市从业者有没有从意识上重视、学习，从业务开展上积极推动落地。”李北波说道。

由于商圈环境、目标消费群体的差异，决定了同一品类下不同中分类、小分类的细分程度也一定是不同的。

这一点在肉品课的商品结构中体现得尤为突出。比如在大多数超市门店中，猪肉都是占据肉课销售业绩的头名的第一大中分类，而牛羊肉、禽肉、蛋品等其他中分类，根据商圈的不同会有不同程度的取舍。

“以猪肉为例，从进店的一个白条猪单品，可以通过简单分割衍生出十几个部位的肉品，而通过进一步加工，甚至可以形成上百个SKU来，从不同部位的肉到不同烹制方式的食材加工产品、产品组合，这就是一个对猪肉品类进行管理、细分的过程。”李北波说道，当然牛羊肉等其他中分类都可以进行类似的细分，关键是要看商圈的需求。

李北波建议，超市企业可以根据不同商圈的门店，尝试对肉品课下的某一中分类进行极致的细分，真正做出不同消费场景下的差异化食材提供解决方案来。

在四个基础品类中，水产相对处于边缘品类，一些社区生鲜店甚至出于损耗、管理等成本考虑舍去这一品类，但从满足消费需求、追求销售最大化这一角度讲，这显然是经营管理者保守的错误经营决策。

首先，绝大多数超市企业的水产直采都是针对个别单品、差异化品类的采购模式，主流的采购模式都是与水产批发商合作完成，或者从当地的批发市场进行采购，水产货源已不是主要问题，也不是决定经营水平的首要问题，更不是经营门槛高的最大障碍。

水产业务知识的缺乏、商品精选、品类组合以及损耗控制，这些业务的短板才是导致很多超市在水产经营方面举棋不定的原因。

“没有别的办法，学习就是最高效的提升途径。”曾将一家门店的水产从日销1000多元提高到单日最低1.5万元的李北波建议，水产品类一定要做，但不同商圈、不同水平的门店，操作模式也可以从易到难。

李北波将超市的水产经营分成9个层级：

最低级：经营常见冻品品种+低值水产干货；

第二级：鲜品基本品种+冻货+干货；

第三级：增加水发产品；

第四级：常规淡水活鱼+鲜品+冻货+干货；

第五级：增加容易养殖的甲鱼、牛蛙，增加活贝类；第六级：增加活虾活蟹、丰富淡水活鱼品种；

第七级：增加淡水的鲟鱼、鲑鱼、海水鲈鱼、多宝鱼；第八级：上活珍宝蟹、帝王蟹、龙虾；

第九级：上活鲍鱼、活海参，增加现场制售……

“每一个层级的经营层次不同，但并不代表高层级的业绩一定会比低层级的好，在每一个层级都可以创造出理想的业绩来，关键是要努力达成每个层级要做好的品类构成管理的基础性业务工作。”李北波提醒，不同的超市要根据自身情况对号入座，先结合自身业务资源、能力做好当前阶段的工作，再通过品类结构的迭代升级实现经营能力提升。

生鲜经营能力的提升并没有多高深，但需要超市从业者切实打破固有观念，通过能落地的学习实际去做，尤其对蔬菜、水果、肉类、水产这四个基础性品类，任何一家超市都是有能力去做、并且一定是可以做好的。

毫不夸张地说生鲜就是超市的“命根子”！而随着零售业消费趋紧，竞争加剧，零售企业亟需向生鲜全品类经营能力提升进发。